作者丨袁来

各位朋友好。

见字如面，我是新经销的袁来。

小商靠运气，中商靠管理，大商靠方向。这是我最近根据经销商生意体量规模这个维度，总结出来的一些感悟和思考。

小商靠运气、靠胆识。你赌对了一个品牌，跟着一个品牌走，通过这个品牌搭建了基础渠道网络，然后在这个终端网络里持续叠加，经销更多产品。

中商靠管理、靠专业。当有了三五个一线品牌经销代理后，上了一定规模，开始养团队，此时管理的重要性不言而喻。管理不是简简单单管人，而是如何让一线业务员真正落地专业的业务动作（陈列、推广、谈判等）。

大商靠方向、靠选择。做到一定生意规模体量，品牌厂家开始主动找你，因为你有更全的渠道覆盖能力、更雄厚的资金、更完备的团队。

这个时候考验的是老板对生意的认知，生意方向到底该往哪里走，1234，四条路走哪一条？或许每一条路都是对的，但就是害怕，走了一半才发现不对，换路。

本篇聊一聊，针对不同生意规模阶段，其背后经营的核心障碍难点。期望能让各位经销商老板有所启发和思考。

开始前，我也解释一下，因为经营品类不同、渠道覆盖不同、城市不同。因此，生意规模体量对应的经营特征没有严格的标准，更多的是以三四线城市为参考坐标。

依据生意规模体量，我将生意划分三个阶段：

A阶段：1000W-2000W生意

B阶段：2000W-4000W生意

C阶段：4000W-8000W生意

不同阶段经营具体的核心障碍难点，逐一分析。

A阶段：1000W-2000W生意

A阶段的经销商，能到一两千万生意体量，通过经销代理某一两个一线品牌在部分渠道占据了TOP5的位置。

正是因为做好了一两个一线品牌（日化细分品类则需要多个品牌组合），才能实现到两千万的跨越，并逐步开始多元化的品牌代理。

同样，A阶段经销商的核心难点也很明显，到不了两千万生意关键原因是：没有选对或培养核心战略品牌，以此构建在本地的基础渠道网络。

在一个三四线城市（非县级市场）生意没到一两千万，大概率是没有一个超500万生意的品牌。没有超500万，对本地的渠道，也是浅尝辄止，一两百家网点。老板的心态是：基本就这样了，够活了。

B阶段：2000W-4000W生意

B阶段的经销商，能到三四千万生意体量，其背后是开始多元化的品牌代理。在某一两个细分品类，或在大容量品类下，通过数个品牌的组合在本地占据了一定的市场主导地位，逐渐形成了一部分的品类优势。

三四千万的生意，经销商开始在门店端有了更多的货架资源。

B阶段经销商，没有到四千万，核心经营障碍：

要么是资金匮乏，没有办法进一步承担门店账期和选择更多品牌的资金。

要么就是面临管理问题，尤其是内部组织管理的流程化、标准化、制度化。如果谈具体体现的话，则是对人员的管理。

一两千万的生意，五六七个人，老板喊一嗓子，信息传达基本是0损耗。老板也在一线市场上跑，市场什么情况也都清楚，本质上还是个体户。员工做了什么动作，有哪些成果，论功行赏。

但到了三四千万，十多个人，内部组织开始有了分层、有了部门划分、有了主管或经理，上传下达，信息传达必然会出现损耗和递减。有了小型公司的雏形，此时就不能完全依赖个人本身，需要有管理，尤其是与门店、厂家的账款费用管理。

简单举例，厂家投资一个系统商超做一场档期活动，里面的特价、地推、赠品、导购临促等，其中的费用往往需要经销商代垫，光一个特价补差就算得头疼。

一场档期活动先不管销量高低，到底是亏，还是赚；即使是亏，亏了多少，自己也算不清楚。负责任的厂家主管还会跟你对账，不负责任的连账都不跟你对。再者，即使对账了，但站在厂家角度，他给你算的盈亏，也不一定是真实的盈亏。

如果没有流程化、标准化的财务管理制度，很容易形成财务“黑洞”，账面上的钱不停地转，但转着转着钱少了，以为是库存多了，以为是账期长了，实际上一直在亏。

另外，在人员管理方面，千万不要考验人性，要用流程和制度设定底线和原则。可以相信团队的作战能力，但不可以放任团队的管理。

人管好了，活才能干细；人管好了，生意才能持续增长。

对业务员的管理，经销商的尴尬境地是：不会用、不会奖、不敢管、不敢罚。

B阶段要过管理的“坎”，但很多经销商没有过去，一直在两三千万左右徘徊。

反过来说，为什么今天占最多的经销商群体依旧停留在两三千万生意体量，除了受上游厂家的区域划分和管控外，80%以上是自身内部管理没有做好，受限于管理能力。

C阶段：4000W-8000W生意

C阶段经销商，从四千万跨到八千万，基础管理的“坎”跨过去了。

此时，经销商可以在某一个大容量品类或三四个细分品类在本地占据市场主导地位，卫品口腔洗护（细分品类）或休食、调味（大容量品类）等。

C阶段经销商，没有到八千万，核心障碍点是业务发展规划不清晰。

做到了四千万，其实在当地经销商圈子已经有一定影响力了。尤其是在细分品类中，甚至算是佼佼者了，资源话语权也变多了。

资源多了，影响力够了，往往也有了更多的选择方向。但选择多了，有时候不一定是好事。因为会东张西望，会东一榔头西一棒槌。

没有系统的品类规划，今天这个朋友介绍了一个品牌还不错，可以做一做；明天那个厂家经理找上门来，毛利高，费用支持力度大，就想试一把。

没有办法专注和聚焦，没有明确的生意方向，导致一直在五六千万，止步不前。

这是我对当下三个阶段经销商的典型特征及关键障碍的思考。各位经销商老板可以思考一下，自己在哪个阶段。

当然，我这里没有提出具体的应对方法，但我认为很多时候，界定清楚问题所在，往往比解决措施本身更重要。

在贸易的商业里，方法措施无非就那些，什么不懂学什么就可以了，再不懂花钱找人也能解决，最怕的是不知道问题出在哪里。

写在最后

经销商过去十几年的发展，因为人口经济红利、门店扩张红利、商品需求红利，一路增长。有人、有车、有产品就能赚钱。

但现在随着零售业态的多元化、分散化，越来越多，越来越卷，这使得经销商在本地的传递价值正不断被稀释，甚至被替代。

低价冲击、厂商直控、生意分流，已经越来越普遍。随着零售渠道的分化、需求存量的竞争，经销商这门生意已经进入微利时代。在日常经营中，稍不注意，就不赚钱，做假生意。

生意到底还能不能做，到底该往哪里做？

很多经销商老板的反馈：迷茫！

我们认为，结合当前的环境背景下，2024年以及往后的一段时间，经销商的工作重点：活下来，干掉同行；走出去，打开生存半径。

当面对生意的困惑时，向内求，往往不太可能找到答案，反而会陷入更多的内卷中；向外求，看外部更多优秀大商的思考和实践，也许会给你带来不一样的启发和思考。

2024年3月14-16日，【供应链革命】第九届中国快消品创新大会将在成都举办，由「新经销」联合舟谱数据组织的第二届中国快消品经销商大会也将同步举办。

在本届大会中，将会以《城市X商贸流通生意发展模型》为主题做分享，希望能给参会的嘉宾带来更深刻的启发。

3月15日，将举办一场经销商闭门私享会“低价冲击，厂商直控，客流下滑，经销商的出路选项？”与优秀大商一对一对话研讨，分享经验，挖掘生意机会，讨论时代红利。

同时，也将邀请16位全国标杆经销商老板和相关行业高管分享他们对经销商生意的最新思考。希望为经销商群体在面对强烈变化的今天，为其提供一些方向，树立一座灯塔，至少能做到生意方向不模糊，不迷茫！

第二届中国快消品经销商大会，不仅仅是知识、案例、方法的思想盛会，更是引领未来经销商生意发展的大会！

在这场供应链革命时代下，将会诞生一个新的商业时代，希望每一位参会者在这场浪潮下仍将有一席之地，相信这将是一场不虚此行的会议！

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