头脑风暴，是个我们曾经多么神往和依赖的词语，她象征着创意、灵感，意味着你的想法终于可以发光了。然而我们发现，多数时候，嘴一张一闭，一下午就过去了；会议室里聊东聊西，云山雾罩，没有收获任何成效。

这绝不是“头脑风暴”应该的样子，顶多算是“压力逼问”。本文将系统性讲解头脑风暴法，希望对各位职场人有所帮助。

1.1.产生与发展

头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑风暴（Brain-Storming），最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的。而现在则成为无限制的自由联想和讨论的代名词，其目的在于产生新观念或激发创新设想。

头脑风暴法（BrainStorming）又称智力激励法，是由美国创造学家A·F·奥斯本（AlexF.Osborn）于1939年首创的一种创造性技法。

1.2.基本概念

它是一种通过小型会议的组织形式，让所有参加者在自由愉快，畅所欲言的气氛中诱发集体智慧。相互启发灵感．最终产生创造性思维的决策方法。

提出头脑风暴法的目的在于使个体在面对具体问题时能够从自我和他人的求全责备中释放出来，从而产生尽可能多的想法。奥斯本认为设想的数量越多，就越有可能获得解决问题的有效方法。

头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。

1.3.激发机理

头脑风暴何以能激发创新思维？根据 A·F·奥斯本本人及其他研究者的看法，主要有以下几点：

第一，联想反应。联想是产生新观念的基本过程。在集体讨论问题的过程中，每提出一个新的观念，都能引发他人的联想。相继产生一连串的新观念，产生连锁反应，形成新观念堆，为创造性地解决问题提供了更多的可能性。

第二，热情感染。在不受任何限制的情况下，集体讨论问题能激发人的热情。人人自由发言、相互影响、相互感染，能形成热潮，突破固有观念的束缚，最大限度地发挥创造性地思维能力。

第三，竞争意识。在有竞争意识情况下，人人争先恐后，竞相发言，不断地开动思维机器，力求有独到见解，新奇观念。心理学的原理告诉我们，人类有争强好胜心理，在有竞争意识的情况下，人的心理活动效率可增加50%或更多。

第四，个人欲望。在集体讨论解决问题过程中，个人的欲望自由，不受任何干扰和控制，是非常重要的。头脑风暴法有一条原则，不得批评仓促的发言，甚至不许有任何怀疑的表情、动作、神色。这就能使每个人畅所欲言，提出大量的新观念。

2.1.应用原则

奥斯本在著作《应用想象力》中提出了如下规则：

1）禁止对现有观点的批评

对现有观点的批评不仅占用宝贵的时间和脑力资源，而且容易使得与会者人人自危，发言更加谨慎保守，从而遏制新观点的诞生。要到头脑风暴会议结束时才对观点进行评判。不要暗示某个想法不会有作用或它有一些消极的副作用。

2）追求观点的数量而不是质量

头脑风暴强调所有的活动应该以“在给定的时间内提炼出尽可能多的观点”为指导原则。如果头脑风暴会议结束时有大量的观点，那就更可能发现一个非常好的观点。

3）鼓励狂热的和夸张的观点

通过鼓励和禁止批评，才能够创造一个适宜头脑风暴的环境。“愚蠢”观点的产生由于改变了其他成员的思维方式，因而可以激发出非常有用的观点。

4）提倡在他人提出的观点之上建立新观点

将他人的观点和自己的观点进行比较、融合，容易产生新的思维成果。

2.2.实施要点

在上述原则的指导下，召开一次头脑风暴会议，要注意以下几点：

(1)会前充分考察、确定参加会议的人选

专家的选择要与预测的目标相一致，而且要有一些知识渊博、经验丰富并对问题有较深刻的理解、较强的分析与推断能力的专家参加。

(2)环境的选择和配置

头脑风暴的会议环境要整洁、宽敞、光线充足、安静，没有外界的打扰。一般而言，一个宽大的会议室是很常见的选择。

会场最好布置成圆形或者U形，这会使每个人都感到平等。可以在成员们后面(大约每两个人一个)放些便笺和一些彩笔，每个人也应该有一个笔记本和一只笔，这样以便当他人大声说出来的观点在别处被写下的时候，他们可以同时写下他们个人的观点。

除此之外，可以提供投影仪、白板等办公用具，供成员进一步展开自己的描述，或者提供背景信息和照片。

(3)正式开始前，在上述原则的指导下“预热”

正式开始之前，主持人概略说明会议的目的，围绕中心主题展开，希望得到尽可能多的观点。把你的意图给人们阐述，但应该小心不要暗示出具体的问题解决方法，尽量不要在现阶段对任何问题解决方法设置障碍。

(4)有意识地设立“拉拉队长”和“黑脸包公”

为了帮助发言的人放松心态，提高兴奋度和参与的热情，可以设立一名“拉拉队长”。拉拉队长负责为每个发言叫好，并带领其他人鼓掌以示鼓励。这样新奇的想法容易诞生，讲话的人也能够克服心理障碍大胆的说出来。

黑脸包公的作用是保障头脑风暴会进行过程中的良好气氛。一旦有人忘记了会议规则，有意无意地进行了批评，即使这样的批判是善意的、轻微的，黑脸包公也要立刻给予提醒和制止。可以用口头的方式，也可以出示一些标志，例如一个黑叉，或者一个玩具。

(5)会议中场的休息

会议进行一段时间之后，需要进行短暂的休息，这有利于会议成员放松紧张的思维。

2.3.实施要求

①组织形式

参加人数一般为5～10人（课堂教学也可以班为单位），最好由不同专业或不同岗位者组成；会议时间控制在1小时左右；

设主持人一名，主持人只主持会议，对设想不作评论。设记录员1～2人，要求认真将与会者每一设想不论好坏都完整地记录下来。

②会议类型

设想开发型：这是为获取大量的设想、为课题寻找多种解题思路而召开的会议，因此，要求参与者要善于想象，语言表达能力要强。

设想论证型：这是为将众多的设想归纳转换成实用型方案召开的会议。要求与会者善于归纳、善于分析判断。

③会前准备工作

会议要明确主题。会议主题提前通报给与会人员，让与会者有一定准备；选好主持人。主持人要熟悉并掌握该技法的要点和操作要素，摸清主题现状和发展趋势；

参与者要有一定的训练基础，懂得该会议提倡的原则和方法；

会前可进行柔化训练，即对缺乏创新锻炼者进行打破常规思考，转变思维角度的训练活动，以减少思维惯性，从单调的紧张工作环境中解放出来，以饱满的创造热情投入激励设想活动。

④会议原则

为使与会者畅所欲言，互相启发和激励，达到较高效率，必须严格遵守下列原则：

——禁止批评和评论，也不要自谦。对别人提出的任何想法都不能批判、不得阻拦。即使自己认为是幼稚的、错误的，甚至是荒诞离奇的设想，亦不得予以驳斥；同时也不允许自我批判，在心理上调动每一个与会者的积极性，彻底防止出现一些“扼杀性语句”和“自我扼杀语句”。

——目标集中，追求设想数量，越多越好。在智力激励法实施会上，只强制大家提设想，越多越好。会议以谋取设想的数量为目标。

——鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。这是激励的关键所在。每个与会者都要从他人的设想中激励自己，从中得到启示，或补充他人的设想，或将他人的若干设想综合起来提出新的设想等。

——与会人员一律平等，各种设想全部记录下来。与会人员，不论是该方面的专家、员工，还是其他领域的学者，以及该领域的外行，一律平等；各种设想，不论大小，甚至是最荒诞的设想，记录人员也要求认真地将其完整地记录下来。

——主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维；

——提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。会议提倡自由奔放、随便思考、任意想象、尽量发挥，主意越新、越怪越好，因为它能启发人推导出好的观念。

——不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重，注意和理解别人的贡献，人人创造民主环境，不以多数人的意见阻碍个人新的观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。

⑤会议实施步骤

会前准备：参与人、主持人和课题任务三落实，必要时可进行柔性训练。

设想开发：由主持人公布会议主题并介绍与主题相关的参考情况；突破思维惯性，大胆进行联想；主持人控制好时间，力争在有限的时间内获得尽可能多的创意性设想。

设想的分类与整理：一般分为实用型和幻想型两类。前者是指目前技术工艺可以实现的设想，后者指目前的技术工艺还不能完成的设想。

完善实用型设想：对实用型设想，再用脑力激荡法去进行论证、进行二次开发，进一步扩大设想的实现范围。

幻想型设想再开发：对幻想型设想，再用脑力激荡法进行开发，通过进一步开发，就有可能将创意的萌芽转化为成熟的实用型设想。这是脑力激荡法的一个关键步骤，也是该方法质量高低的明显标志。

⑥主持人技巧

主持人应懂得各种创造思维和技法，会前要向与会者重申会议应严守的原则和纪律，善于激发成员思考，使场面轻松活跃而又不失脑力激荡的规则；

可轮流发言，每轮每人简明扼要地说清楚创意设想一个，避免形成辩论会和发言不均；

要以赏识激励的词句语气和微笑点头的行为语言，鼓励与会者多出设想，如说：“对，就是这样！”“太棒了！”“好主意！这一点对开阔思路很有好处！”等等；

2.4.一般步骤

头脑风暴法的实质是一种讨论会议，但它又不同于一般的讨论会和座谈会，就是让参与讨论的成员能产生多少主意就产生多少主意，一旦某个主意被提出来后，要让所有成员都能读到，让成员们能够自由地使用它们最为基础。鼓励成员们想到什么就说什么，其他成员不对别人所提出主意进行任何评价。头脑风暴法的实施步骤，一般可分为以下几步：

第一，选定基本议题

议题的选择应十分明确，应该是参加成员一直期待的问题，并且合乎参与者的层次和关心程度。或者说既是组织一直悬而未决的问题又能保证参与者对此有浓厚的兴趣。例如阐述为下一个财政年度进行新的促进活动，建议改进销售和服务部门之间的合作的方式等等。会议开始后，主持人应对议题仔细阐释，以便参加者理解。

第二，确定参加者。

参加者应包括一般员工、办事人员、管理者、监督人员以及领导者。参与会议的成员数目一般不应超l0人。确定一位主持人，另外要有专人进行记录，主持人和记录者也可以是同一人。

第三，确定时间和场所。并对场所进行必要的布置。

布置过程中要提供进行记录的纸笔工具和海报、黑板等。记录员要将成员提供的主意记录于所有成员都能看到的黑板或海报上，故座位安排应便于成员看到记录情况。

第四，会议开始，与会成员畅所欲言，记录员记录参加者所提的主意。

主持人首先向成员介绍头脑风暴法的大意，会议进行中的注意事项，主要是不能破坏实施头脑风暴法的几大原则。如能将这些原则张贴于醒目可见之处尤佳。在适当的头脑风暴情况下，人们无拘无束往往能发表不同寻常的具有创造性的甚至是激进的主意。如此，人们能释放出他们的观点，产生一系列的选择方案。

至此，头脑风暴法的过程并没有完全终结会议结束后应该对所作记录进行分类整理，并加以补充，然后交由有丰富经验和专业知识的专家组进行筛选论证。

按以下原则给每个建议一个优先权的权重：

0分，该建议对解决问题没有任何帮助

1分，该建议可能有用

2分，该建议应该对解决问题有帮助

3分，该建议对解决问题有明显帮助

整理分类时应注意的事项：寻找任何重复或者相似的答案，将相似的概念聚集在一起，并剔除明确不合适的方案或主意。筛选论证应从可行性、实际应用效果、经济回报、紧迫性要求、社会效益等多个角度进行，以选择最恰当最适合的方案。这是评估方案的阶段，很多主意在通常情况下更有可能被评价、修正或者

结合起来产生一个创造性的解决问题的方案。

2.5.系统化处理程序

会议提出的设想应由专人简要记载下来或录在磁带上，以便由分析组对会议产生的设想进行系统化处理，供下一（质疑）阶段使用。系统化处理程序如下：

1．对所有提出的设想编制名称一一览表；

2．用通用术语说明每一设想的要点；

3．找出重复的和互为补充的设想，井在此基础上形成综合设想；

4．提出对设想进行评价的准则；

5．分组编制设想一览表

2.6.质疑和完善

在决策过程中，对上述直接头脑风暴法提出的系统化的方案和设想，还经常采用质疑头脑风暴法进行质疑和完善。这是头脑风暴法中对设想或方案的现实一对行性进行估价的一个专门程序。

在这一程序中，第一阶段就是要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。评论的重点，是研究有碍设想实现的所有限制性因素。

在质疑过程中，可能产生一些可行的新设想。这些新设想，包括对已提出的设想无法实现的原因的论证，存在的限制因素，以及排除限制因素的建议。其结构通常是：“XX设想是不可行的，因为......，如要使其可行，必须……。”

质疑头脑风暴法第二阶段，是对每一组或每一个设想，编制一个评论意见一览表，以及可行设想一览表。

质疑头脑风暴法应遵守的原则与直接头脑风暴法一样，只是禁止对已有的设想提出肯定意见，而鼓励提出批评和新的可行设想。

在进行质疑头脑风暴法时，主持者应首先简明介绍所讨问题的内容，扼要介绍各种系统化的设想和方案，以便把参加者的注意力集中于对所论问题进行全面评价上。质疑过程一直进行到没有问题可以质疑为止。质疑中抽出的所有评价意见和可行设想，应专门记录或录在磁带上。

质疑头脑风暴的第三个阶段，是对质疑过程中抽出的评价意见进行估价，以便形成一个对解决所讨论问题实际可行的最终设想一览表。对于评价意见的估价，与对所讨论设想质疑一样重要。因为在质疑阶段，重点是研究有碍设想实施的所有限制因素，而这些限制因素即使在设想产生阶段也是放在重要地位予以考虑的。

由分析组负责处理和分析质疑结果。分析组要吸收一些有能力对设想实施作出较准确判断的专家参加。如果须在很短时间就重大问题作出决策时，吸收这些专家参加尤为重要。

2.7.应用方法

进行头脑风暴有三种基本方法：

1）循环法

2）随心所欲法

3）纸片法

这几种方法各有优缺点，在确定采用哪种方法才能最好地得到所期望的结果前，团队或主持讨论的领导者都必须权衡优劣做出选择。有时，最佳方法是不同的头脑风暴法的联合使用。例如，头脑风暴会议先采用循环法或纸片法，然后再改用随心所欲法提出更多想法。

循环法。每个小组成员轮流提出与讨论目的的相关的想法。将每个想法都记录在活动挂图或写字板上。在小组成员提不出想法时，他或她就说“PASS”（过）。下一轮时，他或她再提出想法或仍然说“PASS”。这样征集想法直到小组成员再也提不出新的想法为止。

循环法的优点是：一个人很难控制讨论，每个人都可以完全参与到讨论中。

其缺点之一就是如果成员提不出想法他或她将会有挫折感。

随心所欲法。每个团队成员都自由地、随机地大声说出自己的想法。将每个想法都记录在活动挂图或写字板上，直到小组成员再也提不出新的想法为止。随心所欲法的优点是：团队成员可以自发地提出自己的想法，不受任何约束和限制。其缺点是：某些个人可能会控制讨论过程，比较内向的团队成员则可能没有机会讲出自己的想法，如果同时有许多人讲话，会议可能变得比较混乱。

纸片法。每个团队成员都将自己对某些问题的想法或替代方案写在纸片上。他或她先写下尽可能多的想法，然后将纸片收集起来，将所有的想法都写到写字板上。这种方法的另一种变形形式就是克劳福德纸片法（Crawfordslipmethod），该方法是将每个想法都写在单独的纸片上，然后将纸片贴到写字板上并进行分类。

纸片法的优点是：它记录了所有的想法并且都不是记名的。缺点是：由于团队成员不能对其他成员提出的想法做出反应，所以可能会损失某些创造能力。

2.8.专家的选择

为便提供一个良好的创造性思维环境，应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。经验证明，专家小组规模以10－15人为宜，会议时间一般以20-60分钟效果最佳。

专家的人选应严格限制，便于参加者把注意力集中于所涉及的问题；具体应按照下述三个原则选取：

1）如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取。领

导人员不应参加，否则可能对参加者造成某种压力。

2）如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。这

时不应宣布参加人员职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。

3）参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件。但是，专家中最好包括一些学识渊博，对所论及问题有较深理解的其它领域的专家。

头脑风暴法的主持工作，最好由对决策问题的背景比较了解并熟悉头脑风暴法的处理程序和处理方法的人担任。

头脑风暴法专家小组应由下列人员组成：

方法论学者——专家会议的主持者；

设想产生者——专业领域的专家；

分析者——专业领域的高级专家；

演绎者——具有较高逻辑思维能力的专家。

头脑风暴法的所有参加者，都应具备较高的联想思维能力。在进行“头脑风暴”（即思维共振）时，应尽可能提供一个有助于把注意力高度集中于所讨论问题的环境。有时某个人提出的设想，可能正是其他准备发言的人已经思维过的设想。

头脑风暴法的适用范围非常广泛，不仅仅适合于解决那些比较简单、严格确定的问题，比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等，还适用于解决组织的战略发展方向以及需要大量的创造性思维的决策活动。

头脑风暴法在国际上的应用非常成熟和频繁，在国内的应用总体来说还处于起步和发展阶段。目前我们需要不断地进行尝试和探索，积累经验，进一步完善和发展，争取让这

一决策方法能为我们在产品创新、经营发展、政策制定等领域提供更富有成效的服务。

5.1.案例：运用头脑风暴法解决电线积雪的问题

有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：

第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。

第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。

第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。

第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。

按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。

对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。

他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。

会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。

6.1.默写式头脑风暴法

6.1.1.概念含义

默写式头脑风暴法又称默写式智力激励法、“635”法，是德国人鲁尔巴赫根据德意志民族习惯于沉思的性格提出来的以及由于数人争着发言易使点子遗漏的缺点，对奥斯本智力激励法进行改造而创立的。

与头脑风暴法原则上相同，其不同点是把设想记在卡上。头脑风暴法虽规定严禁评判，自由奔放地提出设想，但有的人对于当众说出见解犹豫不决，有的人不善于口述，有的人见别人己发表与自己的设想相同的意见就不发言了。而“635”法可弥补这种缺点。

6.1.2.具体做法

每次会议有6人参加，坐成一圈，要求每人5分钟内在各自的卡片上写出3个设想（故名“635”法），然后由左向右传递给相邻的人。每个人接到卡片后，在第二个5分钟再写3个设想，然后再传递出去。如此传递6次，半小时即可进行完毕，可产生卫生108个设想。

6.1.3.具体程序

1）以A－F代表六个人,与会的6个人围绕环形会议桌坐好，每人面前放有一张画有6个大格18个小格(每一大格内有3个小格)的纸；

2）主持人公布会议主题后，要求与会者对主题进行重新表述；

3）重新表述结束后，开始计时，要求在第一个5分钟内，每人在自己面前的纸上的第一个大格内写出3个设想，设想的表述尽量简明，每一个设想写在一个小格内；

4）第一个5分钟结束后，每人把自己面前的纸顺时针(或逆时针)传递给左侧(或右侧)的与会者，在紧接的第2个5分钟内，每人再在下一个大方格内写出自己的3个设想；新提出的3个设想，最好是受纸上已有的设想所激发的，且又不同于纸上的或自己已提出的设想；

5）按上述方法进行第三至第六个5分钟，共享时30分钟，每张纸上写满了18个设想，6张纸共108个设想；

6）整理分类归纳这108个设想，找出可行的先进的解题方案。

6.1.4.注意事项

> 不能说话，思维活动可自由奔放。

> 由6个人同时进行作业，可产生更高密度的设想。

> 可以参考他人写在传送到自己面前的卡片上的设想，也可改进或加以利用。

> 不因参加者地位上的差异，以及懦弱的性格而影响意见的提出。

> 卡片的尺寸相当于A4纸张，上面画有横线，每个方案有3行，分别加上1to3的序号。

6.1.5.优缺点

635法的优点是能弥补与会者因地位、性格的差别而造成的压抑；缺点是因只是自己看和自己想，激励不够充分。

6.2.卡片式智力激励法

6.2.1.概念含义

卡片式智力激励法也称卡片法。这种技法又可分为CBS法和NBS法两种。CBS法由日本创造开发研究所所长高桥诚根据奥斯本的智力激励法改良而成;NBS法是日本广播电台开发的一种智力激励法。

6.2.2.CBS法的具体做法

会前明确会议主题，每次会议由3至8人参加，每人持50张名片大小的卡片，桌上另放200张卡片备用。会议大约举行1个小时。最初10分钟为“独奏”阶段，由到会者各自在卡片上填写设想，每张卡片写一个设想。接下来的30分钟，由到会者按座位次序轮流发表自己的设想，每次只能宣读一张卡片，宣读时将卡片放在桌子中间，让到会者都能看清楚。

在宣读后，其他人可以提出质询，也可以将启发出来的新设想填入备用的卡片中，余下的20分钟，让到会者相互交流和探讨各自提出的设想，从中再诱发出新的设想。

6.2.3.NBS法的具体做法

会前必须明确主题，每次会议由5至8人参加，每人必须提出5个以上的设想，每个设想填写在一张卡片上。会议开始后，个人出示自己的卡片，并依次做说明。

在别人宣读设想时，如果自己发生了“思维共振”，产生新的设想，应立即填写在备用卡片上，待到会者发言完毕后，将所有卡片集中起来，按内容进行分类，横排在桌上，在每类卡片上加一个标题，然后再进行讨论，挑选出可供实施的设想。每次会议约2～3小时。

6.3.三菱式智力激励法

6.3.1.概念含义

奥斯本智力激励法虽然能产生大量的设想，但由于它严禁批评，这样就难于对设想进行评价和集中，日本三菱树脂公司对此进行改革，创造出一种新的智力激励法——MBS法，又称三菱式智力激励法。

MBS法延伸自头脑风暴法。活动进行时，首先要求出席者预先将与主题有关的设想分别写在纸上，然后轮流提出自己的设想，接受提问或批评，接着以图解方式进行归纳，再进入最后的讨论阶段。

6.3.2.具体做法

第一步提出主题；

第二步由参加会议的人各自在纸上填写设想，时间为10分钟；

第三步个人轮流发表自己的设想，每人限1-5个，由会议主持者记下每人发表的设想，别人也可根据宣读者提出的设想，填写新的设想；

第四步将设想写成提案，并进行详细说明；

第五步相互质询，进一步修订提案；

第六步由会议主持者将个人的提案用图解的方式写在黑板上，让到会者进一步讨论，以便获得最佳方案。

6.3.3.注意事项

（1）“MBS”参与成员，以10至15人为宜。

（2）一次活动费时约三至四个小时，故负责归纳整理者相当重要。

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