来源：第三只眼看零售 作者：陈星星
折扣化的浪潮之下，日本唐吉诃德备受关注。
唐吉诃德曾被称作“小偷市场”，以销售临期尾货商品为主，后续逐渐发展成为覆盖全球多个国家和地区的连锁企业。目前公司已是日本第四大零售集团，仅次于7-Eleven、永旺、优衣库。
成立至今，唐吉诃德创造了销售连续增长三十多年的神话。截至2023年年底，唐吉诃德在全球开出了723家门店。预计今年6月，其年营收将超过2兆日元，约合人民币1000亿元。更为重要的是，折扣业态主打低毛利，但唐吉诃德的净利率能够达到6%，超过零售业平均水平。
引发外界关注的还有，唐吉诃德独具一格的门店。唐吉诃德独创了“CV+D+A”的商业模式，将购物的便捷性与趣味性结合，打造出了独具特色的“乐园式”门店，为消费者提供了类似探险的体验。（CV：Convenience便利；D：Discount实惠；A：Amusement乐趣。）
唐吉诃德商品库存SKU多达25万，涵盖美容健康、运动户外、服装、家庭杂货等品类，消费者所需的各类商品基本能在门店找到。
不过在消费者看来，唐吉诃德不像一个超市，更像是一个堆着大量杂物的仓库或迷宫，商品十分丰富但大多数都需要去像寻宝一样去搜寻。唐吉诃德不同门店之间也存在明显差异，每个门店都有不同的商品结构、陈列方式甚至不同的定价，真正做到了千店千面。
目前，国内零售企业正在折扣化的方向上做探索，千店千面更是绝大多数企业的目标所在。从这一角度看，唐吉诃德无疑是一个极佳的参考样本。
那么，究竟是什么在支撑这家企业独特的商业模式与业绩的长盛不衰？为了回答这一问题，《第三只眼看零售》专访了唐吉诃德原董事间岛吉和。他给出的答案是，组织管理上的充分放权，让一线员工成为核心决策者。
在唐吉诃德，总部对于门店没有管理权，真正拥有决策权的是门店员工。
据了解，唐吉诃德在决定开店之后，就会确定店长等门店经营人员，由他们根据门店所处位置以及周边客群进行卖场设计。门店员工可以自主决定选品、订货、定价以及门店布局、陈列等事项。同时他们也可以根据顾客需求，随时对商品组合和店铺布局进行调整。
总部需要承担的责任相对较少，更多扮演服务者的角色。据了解，唐吉诃德总部会为门店提供相关的运营标准，同时承担大体量、品牌商品等商品采购。但无论是运营标准还是商品，是否采用均由门店决定。
目前，唐吉诃德有40%的商品由门店独立采购，这部分商品多为具有地域特色的商品。公司开发的自有品牌商品，门店也能够根据自身情况选择是否销售。即便总部组织的一些优秀门店的经验分享，其他门店也可以拒绝采纳。
正因如此，唐吉诃德开店不受区域和消费习惯的限制，其门店覆盖商圈、社区、郊区等消费习惯不同的诸多区域，面积也从上万平米到几百平米不等，做到了真正意义上的千店千面。
不过，门店拥有自主权并不代表总部缺位。充分放权给一线员工的基础在于，唐吉诃德打造出了一套能够将员工能力最大化的管理体系。
这一体系搭建的起点是以顾客为中心的经营理念。
间岛吉和告诉《第三只眼看零售》，唐吉诃德并非一开始就做到了充分放权，而是在经营过程中，逐渐发现消费者有购买当地商品的需求。发现这一现象后，公司便开始要求员工采购具有当地特色或与其他超市没有的差异化商品，而后再将权利逐渐让渡给门店的一线员工。
2000年前后，唐吉诃德开始推进充分放权的工作，中间花费约十年时间，完成了这一体系的打造。
目前，唐吉诃德的决策流程与传统零售企业完全相反：门店员工负责收集顾客意见，将其汇总整理反馈给总部，总部则根据这些意见进行产品开发、销售方案的设计。这个过程中，顾客与一线员工成为决策的主导者。
唐吉诃德将决策权交给了距离消费者最近的门店，保证了门店能够根据消费需求快速调整经营策略，最大限度满足了消费者需求。
在商品上，唐吉诃德库存商品SKU数达到了25万个，丰富度远超行业平均水平。这正是得益于门店拥有的商品采购权。而仅此一点，唐吉诃德就拥有了其他企业无法企及的竞争力。
目前，唐吉诃德的净利率达到了6%，在零售行业中属于较高水平。间岛吉和表示，高毛利一方面源于对于经营各环节成本的压缩。另一方面，也源于一些独有商品可以卖出更高的价格。
实际上，无论是以顾客为中心还是充分放权，都是零售企业在不断强调的理念。但很少有企业真正将其落地实施。不少企业至今仍面临总部决策门店尚且无法落地完成的问题，更谈不上让门店员工去做关键决策。
唐吉诃德的特殊之处在于，针对性地搭建了与之匹配的管理体系，兼顾了决策的灵活性与准确性。
其一，进行人才培养，保证了门店员工的专业性。
国内的零售企业难以放权，实际上主要受困于专业人才短缺。唐吉诃德所有员工均由公司培养，员工在培训合格后才会安排进入门店工作。公司愿意在员工培养上做投入，保证了门店员工具备经营所需的专业能力，也能够让他们自主进行决策。
其二，结果导向，放权与集权结合。
唐吉诃德所有门店均为直营店，总部对于门店业绩有明确的要求。在员工的考核上，唐吉诃德有明确标准，关注毛利率、销售额、周转率三个指标，将薪资与业绩挂钩。
一般来说，上述三个指标不能达到去年的水平，员工的工资就会降低。相应地，如果达成业绩，员工则会涨薪。因此，员工必然会为经营结果负责，争取创造更好的业绩。
公开资料显示，唐吉诃德每半年会进行一次员工考评，每次会有20%员工降薪，30%的员工涨薪。唐吉诃德的员工薪资较行业平均水平高出20%，这些都极大调动了员工的积极性。而一旦门店出现了业绩下滑，总部会快速进行干预调整，保证经营不受影响。
其三，唐吉诃德愿意承担试错成本。
唐吉诃德经过了十年时间才完成了现有组织管理体系的打造。这个过程中，因为一线员工决策失误，也为企业经营带来了较多损失，但唐吉诃德接受了探索过程中需要付出的代价。
“唐吉诃德为员工留出了犯错的空间。员工不会因为决策失误受到指责处罚，即便薪资降低他们也非常清楚，后续努力提升业绩工资也会涨回来。这是一线员工能够作出决策的关键。” 间岛吉和说道。
对于零售企业来说，充分放权并非易事。公司不仅需要承担决策失误的风险，而且放权过程涉及众多的环节和人员，需要漫长的时间去磨合调整。与此同时，不断地试错意味着企业的扩张效率不会太高。对于想要快速扩张的企业来说，充分放权并不是理想的经营模式。
“大家都在学胖东来，但没有几个人可以学会，唐吉诃德同样如此。他们难被复制的地方都在于长期经营中形成的组织管理能力。”长期研究日本零售业的王琦对《第三只眼看零售》说道。
