在人才盘点（人才地图）中有个经典的“九宫格“评价工具。即以员工“绩效”为一轴，“能力”“潜力”或“价值观”作为另一轴，建立人才评价分类的直角坐标系，画出基于人才评价的“九宫格”分布图。

九宫格在人才盘点的应用中，可以直观地让我们看到人才在九宫格中的位置及分布情况，所以也有人直接将九宫格称作“人才地图”。当然，所有能够直接标注人才所处的位置、直观呈现人才分布状况，并且能够确定人才使用和发展策略的工具，都可以称为人才地图，九宫格是人才地图中重要的一种应用形式。

在“经典九宫格”中，人才被分为了五个梯次。

第一梯次，指高绩效且高能力的人，如果在企业业绩不理想的情况下，企业需用好这一梯次的人员，要根据他们的需求或发展动机，给予更高的职位，或者将他们培养成导师，或者给予更有挑战性的工作内容，以保证这一梯次的人员持续产生高质量的结果；

第二梯次，指高绩效或高能力而另一项处于中等水平的人，这一梯次的核心关注点是根据绩效或能力短板制订有针对性的解决方案，发挥绩效或能力优势，从而走向第一梯次；

第三梯次，指能力和绩效均处于中等水平的人，以及中绩效或高绩效但能力中等或偏下的人，在企业业绩不理想的情况下，他们既是中坚力量，又是沉默的大多数，这一梯次是培养发展的重点；

第四梯次，指绩效和能力都较差的人，在企业业绩不好的情况下，需要适时进行淘汰或补充。

在高潜九宫格中，人才被分为四个梯次。

第一梯次依然是明星人才，绩效和潜力都很高，是高潜力员工也是组织的重点培养对象，组织会有针对性地倾斜培养资源，加速其发展；

第二梯次是高绩效-中潜力或高潜力-中绩效的人才，是组织重点关注的对象，可以根据他们集中的短板设计有针对性的培养计划，以期进一步提升他们的能力，使其走向第一梯次；

第三梯次包括高绩效-低潜力、中绩效-中潜力或中绩效-低潜力的人才，针对这个梯次的人才，可以请高绩效的人做导师，或者对中绩效的人提高绩效要求；

第四梯次是指潜力和绩效都比较低的人员，可以根据情况适时淘汰。

在日常管理中，高潜九宫格被企业大量应用，很多企业会根据自己的文化价值观特点进行二次创作，不仅统一了内部人才选拔的语言，也更有效地匹配上了培训资源。经典九宫格被广泛应用于各类人才盘点中，通过绩效和能力的结果数据的强制分布，将人才进行归类，以期为处在不同位置的人才配置不同的管理方案，从而保障人才发展与组织发展相匹配。

下面来详细介绍一下高潜九宫格对人才的使用建议。

针对9明星人才

针对8核心人才

针对7专业人才

针对6明日之星

针对5骨干人才

针对4稳定人才

针对3关注人才

针对2关注人才

针对1待优化人才

“九宫格”固然是很重要、也很有意义的一种人才评价（盘点）工具，但也有其先天上的不足。概言之，一是在人才评价上，将绩效与“能力”“潜力”或“价值观”等量齐观，容易造成混淆；另一方面，在其过于理论化，不易实操或实施成本过高而不够实用。如阿里的“五类动物”划分方法则可看作是在此基础上的简化。

人才评价的目标与价值，不仅在于了解团队现状，更在于为企业的人才使用提供依据，为人力的人才策略指明方向。因此，人才评价必然伴随着人力动作，大致有重用、调整与培养三个方向。

根据“八二法则”或者“关键少数法则”，事物发展的整体走向往往取决于关键少数，在企业团队中，则尤其要高度关注其两端：即，需要重用的“领头羊”，和需要调整的“掉队者”。其核心评价指标是业绩，动机与能力则作为校准因素。

概率上，高绩效往往意味着动机、能力俱优，需要予以重用。但也要警惕其动机因素——特别是价值观、德行等层面与企业不相匹配者，否则，将方向带偏或许是迟早的事。

低绩效员工总是需要企业去高度关注甚至做出调整的，但也要具体分析问题出在动机因素还是能力因素，出在动机因素，则当断则断，出在能力因素，也不能任由“小白兔”成长为“老白兔”。

需要重点培养的，则主要指绩效次优，在动机或能力方面尚存短板者。动机方面存在短板，则重点在于激发其成就动机、影响其职业价值观；能力方面存在短板，则重点在于各类专业或管理技能培训。

对得起好的人，对不起不好的人，这一直都是个难题！

来源于半导体行业芯声，作者石大小生

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