有网友问刘不是：

我们集团某分公司中高管有三人，分别是总经理、运营总监和人事行政经理，其中运营和人事行政16年至今未换过，总经理已经换了4任。

现在新总经理到岗小半年，年终汇报时，向集团暗示运营和人事各种不配合，搞小圈子，工作难以开展。

集团领导让我先了解情况……

虽然我在集团负责干部管理，也经常和分公司管理者有交集，但沟通都停留在表面，很难洞察到人际关系的关键所在。

请问老师：

空降管理者受排挤，是不是能力不行，我又该咋办呢？

到底是能力不行，还是团队不行？

到底是能力不行，还是团队不行？负责干部的管理的HR，一定要搞清楚。

贵集团下面这个分公司正在上演着一部职场连续剧——总经理走马灯似的更换，而运营总监和人事行政经理稳如磐石。

硬生生的上演了一出16年的好戏——“铁打的营盘，流水的老大”。

现在新上任的“掌门”，小半年下来，就感觉像是误入了一个武林门派，两位长老不太买账，还疑似组了个“不配合联盟”。

集团领导让你这个“编剧兼导演”去摸个底儿，在表面热闹之下，怎么摸清台下暗流涌动呢？

一定要进行深度沟通，这种深度沟通分成三个维度，一个是跟新来的总经理谈，二个是跟运营总监和人事行政经理分别谈，三个是跟走到部门和基层员工中了解情况，分别谈了之后，找机会参加一下这个分公司的总经理办公会议。

经过这一轮下来，通过具体事例和他们三人之间的管理风格的具体了解，你就知道大体症结所在和原因了，只有掌握了第一手信息，才能针对问题症结进行对症下药。通过参与分公司会议、活动，以及查阅相关工作文件和数据，进行观察与分析，客观评估三位高管的实际工作表现和配合程度。

深度访谈是为了听取各方意见，了解他们在实际工作中存在的问题及各自诉求。接下来就需要做好协调沟通工作，通过组织团队建设活动或研讨会，促进三者之间的有效沟通，帮助他们发现共同目标，推动形成共识和合作精神。

具体了解分公司财务和销售工作，根据销售业绩和财务指标的完成情况，检视近半年来分公司的业务发展状况、项目执行效率、内部管理制度执行效果等硬性指标，判断是否存在因高层不配合导致拖后腿、搞内耗，造成分公司业绩不佳、运营效率不高等的实际问题。

分析企业高管团队合作情况可能会涉及多方面因素的考量，业绩是其中一个重要的衡量指标，通过业绩对比，同比营业数据，包括营业收入、利润增长、市场份额、资产回报率等核心财务指标， 如果业绩出现下滑或不稳定，这可能表明团队在战略规划、执行效率、市场应变能力等方面存在问题。

根据业绩情况，再反推团队合作和内部氛围情况，就相对容易了，如果组织中存在小圈子现象或者缺乏开放沟通文化，就可能导致高管团队间难以形成高效合作，这也将会影响到分公司与集团的战略一致性问题，即长期战略目标不清晰，高管团队形不成合力。

空降管理者受排挤的原因往往复杂多样，并不一定是由于其能力不行，也有可能是那两个干了16年的高管各种羡慕嫉妒恨，如果通过调研发现这种事实或者苗头，就要明确敢于如实向集团进行报告，要么对运营高管或人事行政经理进行“断舍离”，要么提成警告。

帮助新来的CEO适应公司文化，毕竟运营总监和人事行政经理已经在公司服务了16年时间，他们可能形成了既定的工作习惯、文化认同和关系网络，新来的总经理需要时间来理解和适应这种企业文化，并融入其中。这是一种权力平衡的新挑战，老人可能会对新来的管理思路、工作方式或决策风格有所抵触，这个时候HR就要做好穿针引线工作。

通过沟通避免高管团队之间信任缺失，作为空降的总经理，建立信任至关重要，一旦沟通不畅，极有可能导致误解和对立情绪加剧，再加上管理风格冲突和能力认知偏差不同，团队之间误解也有可能加剧，这个时候HR“扶马送一程”的作用就要显现出来了。

尽管排挤不一定源于能力不足，但也不能完全排除新来的总经理在某些具体业务操作、领导力或战略规划等方面，未能得到现有团队认可，在实际工作中这种可能性也是存在的。

管理具有一定的复杂性，所以呢，究竟是新来的总经理在唱高调、跟不上工作节奏，还是运营总监和人事行政经理在搞山头和帮派、倚老卖老、摆弄权术，通过业绩表现和内部调研，也只能说明一定的问题，可能还是比较片面的。

最好按照一个自然年度来考察新来的总经理工作情况，用6个月时间考察一个高管，还是时间太短了，集团HR要做就是帮助新来的总经理融入团队，想办法说服老人配合新来的总经理工作。