近日，全球特种化学品公司Celanese高级副总裁、首席信息官兼首席数据官Sameer和我们谈论了他为什么要制定三管齐下式数字战略。

Celanese公司在全球27个国家或地区经营着50多个大型制造工厂，近年来该公司进行了数次重大收购，包括收购了杜邦价值110亿美元的移动和材料 (M&M)业务。与此同时，Celanese公司正在进行大规模的数字化转型。Sameer Purao是在2021年加入公司的，担任首席信息官和首席数据官，他把变革管理作为团队的核心能力，确保他们专注于价值、敏捷性和目标，从而让团队和公司保持专注。

全球特种化学品公司Celanese高级副总裁、首席信息官兼首席数据官Sameer

Celanese公司正在进行哪些业务转型？

我们正在引领以三大支柱为重点的数字化转型：客户体验、制造和供应链。我们和客户展开合作，为汽车、电子、服装、医疗和制药等市场提供解决方案。我们现在为客户提供一个AI驱动的数字平台，这个平台围绕产品级选择为广泛的应用提供特定解决方案，这个强大的AI平台简化了电话和电子邮件之外的沟通，创造了独特的个性化体验。

我们还将整个流程数字化，以便客户可以查看数据规格和技术表、订单接收和样品、以及过程追踪。当然，现场员工仍然可以根据需要为客户提供帮助。目前，我们已经完成35%的订单流程自动化，目标是在未来18个月内达到90%。

您是如何实施制造和供应链转型的？

我们在全球拥有52家制造厂，其中一些工厂已经有100多年的历史了。有些工厂规模很大，覆盖面积达两平方英里以上，采用的是手动流程运行，需要花费大量时间在多个非集成系统上进行数据输入和数据收集。因此，我们正在将这些工厂转型为智能工厂，实现自我优化和自主化。从三年前开始，现在我们已经完成了第一家数字工厂，正在建设第二家工厂。

我们的方法是端到端的转型，包括安装5G网络围栏，以及通过安全连接多个系统来开发集成数据平台，以驱动多个用例。

我们已经在所有工厂开始了部署数字制造基础版本，这是一个具有情境化的单一平台数据湖。工厂的所有设备，包括P&ID和图纸，都在这个数据湖中被具象化。我们为一家工厂投入10个人，花了6个月的时间专门负责这项工作。我们的计划不是要取代人，而是要让他们更高效，因为我们坚信价值不是来自技术，而是来自人。

最终我们会把我们最大的工厂实现数字化，随着使用案例的扩大，我们从第一家工厂获得的价值将推动对其他工厂的投资。今年我们刚刚推出了数字供应链，还没有数字制造或客户旅程那么成熟，但这是我们数字化转型的第三大支柱。

我们不想一次性全铺开这三方面，因为工作量太大，所以我们分阶段完成了这一旅程。我们三年前开始数字化制造，两年前开始数字化客户旅程，现在我们开始供应链和可持续性。

您采取了什么方法来确保这些投资的投资回报率？

我们是以用例为重点进行创新的，因此我们不会在这里实施数字孪生或在那里实施物联网。通过在用例级别定义我们的转型路线图，我们可以有效地跟踪价值并确定优先级。

现在我们已经非常接近于拥有一个自筹资金的模式，其中维持数字制造所需的投资额将低于我们每年创造的价值。我们大约完成了70%，意味着我们创造的价值相当于我们投资的70%。

当人们衡量价值的时候，有时会谈到节省的时间或效率，但这不是我们衡量价值的方式，我们所谓的价值必须给企业利润带来直接贡献。

您是如何实现无机增长的？

在过去几年中，我们从杜邦和埃克森美孚收购了两家大型企业，增加了120多个站点、1020个应用和一个有着26年历史的SAP系统，来完善我们自己拥有18年历史的系统。当我们整合这些大型收购的时候，正处于数字化转型的中期，我们在创纪录的16个月内完成了整合，其中还包括升级S/4HANA。

您是如何构建转型新思维的？

我一直认为，创造价值的是人，而不是系统。我们的传统文化专注于持续改进流程和降低成本。当我们需要用更少的钱做更多的事情，而数字化还是一个新词时，这就是正确的方法。我们在很多方面都进行了一些数字创新，但由于技术成本高昂，我们没有进行变革管理，也没有实现规模价值，因为我们没有推动任何真正的转型。

当我们决定转型的时候，我们希望在未来四年内看到我们的运营模式发生重大变化，而不是下个月或下个季度。这就需要我们的团队在思维上有重大的转变，所以我们把人放在战略的核心。考虑到非有机收购加上数字化转型带来的巨大变化，我们的CEO要求我们的CHRO和我推动组织公司内部的文化变革。虽然我在整个职业生涯中都在推动变革，但这是我第一次担任一家大型跨国企业指定的变革领导者。我必须在短时间内学习很多东西。

我们决定，变革、敏捷性和价值是把人置于转型核心的关键。我们做的第一件事情，就是组建一个企业变革管理小组，我们的CHRO和我决定将其纳入IT部门，因为我们推动了大部分的转型。凭借敏捷性，我们可以快速做出大胆决策，并在需要的时候做出调整，这使我们能够快速行动并创造可持续的发展势头。

我们的数字计划旨在推动价值，而不是实施机器人、数字孪生和无人机等花哨的技术。我们专注于推动收入、生产力、收益、可靠性和安全性，并通过每月的运营KPI进行衡量。

您建立这种目标文化有什么务实的方法吗？

我告诉我的团队，他们需要不断谈论我们这样做的原因。当公司在新冠疫情期间把数千名员工转移到远程办公模式的时候，他们通常没有变革管理团队告诉每个人如何创建远程工作环境。每个人都一起工作，因为他们的“为什么”——人身安全——非常强烈。但是当你没有强烈的“为什么”时，如何做和做什么就不重要了。

我们进行数字化制造的原因远不止是它对利润的贡献，这关乎企业的生存。我们的子孙在技术的帮助下长大，他们拥有灵活性，因此下一代不太可能还在传统环境中工作。我们必须数字化，必须将人置于我们战略的核心。我们工厂有很多员工自愿加入这个数字化团队，我们的一些工厂也要求成为下一个数字化团队。人们正在为这一变化而奋斗并接受它，这就是为什么我们相信我们正在走上持续而成功的转型之路。