KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标，是用于衡量员工绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

由于KPI来自于对企业战略目标的分解，因此能够将指导性的战略分解到部门和员工层面，转化为可操作的工作目标。与传统的绩效管理体系相比，以KPI为核心的绩效管理体系可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

因此建立明确的切实可行的KPI体系，是企业做好绩效管理的关键。企业该如何建立KPI指标体系呢？

首先，根据企业战略目标提取企业级KPI要素。

企业中高层需要首先明确企业的战略目标，然后提取企业达成战略目标需要完成的子目标，再将战略子目标汇总、分解，确定企业级关键绩效指标。

例如，某企业的战略目标如果是将本企业建立为优秀服务型企业，那么它的战略子目标就可能是优质生产、优质经营、优质管理、优质服务。为了达成战略子目标，需要将每个子目标分解，提取关键绩效指标。例如优质生产这一子目标可以分解为优秀的生产流程、优秀的安全管理等等。

需要注意的是，企业关键绩效指标应该与企业的核心竞争力联系，需要结合企业的过去、现状与未来，思考依靠哪些因素企业才能获得或持续成功。

第二步，明确企业业务流程目标。

很多管理者会认为，下一步就是将企业级KPI分解到各个职能部门。然而，企业的战略子目标需要某些主要业务流程的支持才能达成。

企业级KPI在分解到部门的过程中，会涉及到支持各个战略子目标的业务流程；假如支持性业务流程不清晰，KPI在部门层面的分解势必会遇到阻碍。因此，在分解部门级KPI之前，还需要明确企业业务流程目标。

在明确业务流程目标时，首先借助头脑风暴分析法和鱼骨图等工具，将战略子目标与企业的主要业务流程之间建立关联，确认对各战略子目标的支持性业务流程。

然后需要确认在支持战略子目标达成的前提下，各业务流程自身的目标是什么。可以运用九宫图的方式，进一步明确各流程目标分解在不同维度上的详细内容。

在这一步骤中，企业建立了业务流程与职能之间的关联，从而在部门层面建立起流程、职能与业绩指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。

第三步，提取部门级KPI。

然后，通过上述环节建立起来的战略目标、业务流程、职能部门之间的联系，提取部门级KPI。

某些企业级KPI可以直接下落到某个部门，成为部门级KPI；但大多数的指标需要几个职能部门合作执行，则需要将其进一步分解，成为部门级可执行的指标。另外，部门负责人还需要确认，企业级的KPI分解到本部门的指标，能否合理、科学、有效地执行。

最后，根据部门级KPI、业务流程以及各岗位职责，确定员工或岗位级的KPI。

员工级的KPI要能够准确反映其所在岗位的绩效，并与员工的行为建立强关联。至此，企业战略化为可执行的指标，落实到了员工身上，指导员工个人的工作目标。

经过上述流程建立的KPI体系，可以实现企业战略、业务流程、各职能部门与个人目标的统一。然而企业的发展处于动态之中，应当根据外界条件、自身发展情况，及时对关键绩效指标进行诊断、调整、更新，制定出符合企业当下及未来需要的绩效考核指标体系。

KPI指标体系建立的基本方法，主要包括鱼骨图分析法、九宫图分析法与PDCA循环法，帮助您掌握KPI指标体系构建的常用方法。

1、鱼骨图分析法

鱼骨图又名特性因素图，是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。

问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。

因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法，又叫因果分析图。同时，鱼骨图也用在生产中，来形象地表示生产车间的流程。

鱼骨图在KPI建立过程中的应用说明（主要用于分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系）：

1）确定个人/部门业务重点。确定哪些因素与公司业务相互影响。

2）确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。

3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

4）依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。

2、九宫图分析法

九宫图法是一种有助扩散性思维的思考策略，利用一幅像九宫格图，如下图所示，将主题写在中央，然后把由主题所引发的各种想法或联想写在其余优点乃由事物之核心出发，向八个方向去思考，发挥八种不同的创见。依循此思维方式加以发挥并扩散其思考范围。

九宫图在KPI体系建立过程中的应用说明（主要用于确定各支持性业务流程目标）：

在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。

3、PDCA循环法

“PDCA循环”又叫戴明环，是管理学中的一个通用模型，更是全面质量管理所应遵循的科学程序。

该理论最早起源于20世纪20年代，由当时被称为“统计质量控制之父”的著名统计学家沃特•阿曼德•休哈特（Walter A. Shewhart）首次提出“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”理论，即“PDCA循环”的雏形。

后来被美国质量管理专家戴明（Edwards Deming）博士将休哈特的“PDS循环”进一步完善，发展成为“计划-执行-检查-处理（Plan-Do-Check/Study-Act）”，即“PDCA循环”，形成一个完善的质量持续改进模型，成为质量管理不可或缺的工具之一。

它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤， 即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。

PDCA循环示意图

PDCA循环详解：

P（Plan）——计划。计划主要指确定方针和目标并制定活动计划；

D（DO）——执行。执行就是计划实施的过程，即具体运作，实现计划内容；

C（Check）——检查。检查就是要总结计划完成情况，明确效果、发现优势的同时，分析存在的问题；

A（Action）——处理。处理是指就检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要予以肯定，并进一步模式化或者标准化，甚至是全面推广；但是对于失败的教训要及时进行总结，避免重蹈覆辙。此环节中需要注意的是：本环节未解决的问题应顺推到下一个PDCA循环，直到问题解决为止。

运用PDCA循环逐步完善和落实KPI指标体系，其主要流程有：

(1) 初步设计关键绩效指标体系。

(2)上报公司领导审议。

(3) 根据公司领导意见进行修订。

(4) 针对修订稿组织各部门讨论。

(5) 将讨论意见集中再修订。

(6) 上报批准实施。

其中(1)一(5)项工作内容，通常会反复进行。

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