古人云"术业有专攻"，每个人每个岗位的“专长”都会有所不同，这是常识。比如研发人员擅长新产品设计，工艺人员擅长优化生产过程，采购人员擅长供应商评估选择和管理，业务人员擅长市场调研、产品销售等等业务线事宜。

曾几何时，企业领导高呼“让质量人员比业务更懂业务”，无数事实证明，高管们想多了。质量人员必须要了解业务，但让他们努努力成为“二流”的业务专家，远比成为“比业务更懂业务”的“通才”更现实。

毕竟大家的时间分配、知识结构、思维习惯、工作实践、性格特点都有明显的不同。本质上来说，这种说法是对专业分工的否定，是对自身定位的模糊，注定只能成为带着浓浓鸡汤味的“励志”口号。

大家常常说质量管理创新，需要真正基于质量管理体系标准中提到的“过程方法”这个管理原则和理论基础，分析组织的业务过程，梳理业务过程，将标准要求融入到业务运作过程（流程）中去，指导业务过程（流程）有效（达到期望结果的能力）的运作，这样的质量管理才能够创造价值！

离开业务场景的质量管理，就像空中楼阁，上各种昂贵的质量管理软件也无法带来实际效益。

当前国内约80%的企业已经制定了数字化转型规划，其中超过40%的企业，将数字化转型作为核心战略。并且多数企业在数字化转型方面持续投入，投资额在300万元至1000万元区间的企业比例，在持续上升中。

不难看出，不管是世界巨头，还是我国的中小企业，在数字转型背后，都隐藏着巨大的资金投入甚至利益纠葛。

质量管理部、技术部和业务部门之间，各种博弈都在以多种形式进行着。

首先是“权力”之争，数字化转型往往伴随着组织结构调整和流程再造，这个过程极有可能触及各业务部门的既有权力和利益，因此他们会本能想把转型的主导权掌握在自己手里。

其次是“利益”之争，数字化转型直接关系到各部门的业绩和绩效考核，为了确保转型成果能够最大限度地提升自身的绩效，维护自身的经济利益，每个部门自然希望能够最大程度地掌控转型方向。

当然，里面还包括主导并分配转型投入，以及转型成果所带来的名声和形象的提升等诸多好处。因此，我们把数字化转型比喻成一块“大肥肉”一点也不为过。肉越肥，暗中涌动的博弈就会越加激烈，大家不会轻易把这件名利双收的“美差”拱手让人的。

《华为的数字化转型之道》一书中，曾统计企业数字化转型失败的原因，其中因员工抵制造成的失败占82%。这也从侧面反映一个事实：质量管理数字化转型要想顺利，必须是“一把手”工程，没有一把手压阵，单靠质量总监或技术总监或其他任何一个部门高管，都难以担此大任。

质量管理数字化转型并非简单的技术升级，而是一个涉及企业质量战略、组织结构、业务流程、文化观念等多方面的系统工程。当中会触碰到方方面面的利益。如果想搞定各方人马，手里必须握有以下几个“杀手锏”：

决策权: 质量管理数字化转型是一个高风险、高投入的项目，需要大量的资金和资源支持。没有真正的决策权，就难以有效地推动转型进程。

问责权：主导转型过程，必须拥有真正让大家敬畏的问责权，谁不按规定来，谁不服从转型要求，要有充分的应对和制衡手段，上至公司元老，下到普通百姓，不顾大局者，要有权力问责，有办法问责。

利益分配权：转型必然涉及整体利益的重新分配，要想摆平各个部门，协调好众人的利益，让大家信服或无条件遵从，而不是成为转型路上的阻力和障碍。这同样是一件极为重要且困难的事。

但以上几个关键权力，几乎无一例外都掌握在老板手中。老板不出手，单凭一个只有建议权，最多能吹吹风、敲敲边鼓的质量总监是万万做不到的。质量总监主抓，质量管理数字化转型只会胎死腹中或不了了之，几乎不会有其他的可能。

随着企业质量管理数字化转型的深入，传统型的质量总监越来越难以适应外部变化，这一职位也在很多企业面临虚化和边缘化的尴尬境地。一些大的集团公司干脆不设集团质量总监，甚至取消质量部。这些变化会促使质量人员去适应新的工作角色或接受新的职责：

这种“去质量总监”的趋势，并非意味着企业不再重视质量，而是反映了企业对质量领导力模式的重新思考。当然，这也对企业的组织形态、创新能力和质量文化转型提出了新的要求。

所以，质量总监所需的能力模型也在不断进化。新时代下的企业不仅要求质量总监具备综合的专业知识，还需要具备流程和战略思维能力；不仅能理解复杂的IT技术架构，还要擅长将技术与质量管理相结合，赋能企业增长。

麦肯锡公司有一个观点：数字化转型并不是靠碰运气取胜的游戏，它要求在不确定性中做出高瞻远瞩和大胆的决定，以此重塑公司，而不仅仅是改善现状。

这个重塑的过程，不仅包括质量管理的创新、业务变革、内外生态的同步，还包括对质量总监以及所有质量人员，从知识到经验，从定位到心态的全方位“重塑”。只要与时俱进，适应变化，质量人就依然有价值；相反，如果因循守旧，不能自我迭代，我们每一个人都可能被干掉。希望大家都是前者，共勉！

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