作者丨袁来

各位朋友好。

见字如面，我是新经销的袁来。

前段时间，出差外地拜访了一位休食经销商朋友陈华（化名），年销0.6亿，主营二三线品牌休食，整体经营也还算不错。就在两个月前，自己独立开了一家零食量贩店。

不是加盟店，而是自己捣鼓的零食量贩店。位置选得不错，过去的两个月整体门店生意还不错，现在也正在筹备装修第二家零食店。

关于经销商能不能开店？

在没有见到我这位朋友前，我是持否定意见的，理由也很简单：

第一、很多经销商老板想开店，是出于风口考虑，想抓一波机会红利。

但现在的节点上，红利基本没有了。加盟商被割韭菜的例子，不少。

第二、一部分经销商老板想开店，是出于自己做休食代理。

如果自己开店的话省了流通环节，也能做到零食店的价格，这是自身开店的优势。但经销代理和门店生意是两码事，一个是商贸，一个是零售。

这是我站在经销商跨行做零售的视角去看待这个问题。但跟陈华深度交流一番后，我被他说服了。

他核心的观点是：经销商不是要跨行去做零售，原有商贸不干了，而是通过开一两家社区零食店，真正的去了解零售逻辑，了解客户需求。

因此，在文章开篇我也建议：有实力、不想躺平的休食经销商，年销五千万以上，如果条件允许，在相对可控的投资范围内，可以考虑在本地开三五家零食量贩店。

为什么有这么大的转变？听听我这位朋友的思考。

经销商开店

目的不是开成连锁店

“从今年6、7月开始，非常焦虑。做了10年商贸，从来没有如此的焦虑过。之前虽然也面临生意阶段性下滑，但过去大体都是同行竞争，你生意好一点，我生意差一些。要怪就怪自己经营能力不行，继续努力。

但现在不一样，本地100家零食门店的连锁系统，就意味着背后是一家休食供应链商贸公司，万一有一天放开经营的边界，为中小门店供应休食散称等商品，像我们这样的休食经销商估计连汤都没得喝。”

这是陈华给我的真实反馈。

正是因为担心连“汤”都没得喝，所以他在九月份，第一时间就开了一家自己的零食店。

今天聊的不是第一家店开得怎么样，而是他开完第一家门店后的思考。

第一、开店的目的不是开连锁，而是反哺自身商贸的商品结构

现在休食的经销商基本上以品牌经销为主，是上游品牌推着经销商给下游门店卖商品。上游推什么，下游就卖什么。

绝大多数经销商的“屁股”是坐在品牌厂家的凳子上，对下游零售门店的经营情况，完全不清楚。经销商的商品代理，基本都是来自被动选择。

今天这个品牌畅销增长很快，明天那个厂家借着关系上门，都是被动的在做商品代理。

然而，却忽视了下游门店真正要什么，单纯销售产品，不知道门店经营数据指标，经营品类好坏，口味畅销差异。

开三五家零食店的目的是：躬身入局，让自己的经营思维转变一下。

站在零售门店的视角去思考，反哺经销商贸的商品结构，调整优化迭代。基于消费零售的逻辑，经销好产品，而非完全基于厂家代理被动卖。

第二、开店的目的不是开连锁，而是服务自己的流通门店

当开了三五家零食门店后，也积累了一定商品组合管理、门店运营管理的经验。当下游流通门店面对周边零食连锁门店的抢夺和封锁时，可以考虑帮助下游流通门店。

通过沉淀的商品和门店运营的经验，帮助传统的夫妻老婆店，为其赋能，提供好卖的、能卖的、已经在门店被验证过的好产品。

不赚加盟费，不用翻牌，依旧是通过赚供货的钱，从而帮助传统流通小店抵抗零食连锁。

开店不要当连锁店开，更不能当一项事业来开，连锁的风口已经没有机会了。要通过开店去了解零售门店的需求，反过来帮助门店。

相对传统单体的夫妻老婆店，经销商无论是资金实力，还是认知能力，或多或少都要高一些。通过开三五家店来赋能，帮助小店抵御风险。

同时，也是为自己商贸生意的持续增长找出路。

我们做个猜想或假设。

如果有一天零食很忙、赵一鸣、零食有鸣等放开生意的范围，打开经营的边界，专门成立一家商贸公司，为传统流通夫妻老婆店做一站式的休食供应平台。

不加盟、不翻牌、只供货，而且供的都是好产品、价格低（规模采购优势下拥有的绝对话语权），且在门店中已经被验证的商品。

想想我们今天休食的经销商生意还要再下滑多少？有的是30%（流通批发生意没了），有的估计要到80%（直接覆盖流通店生意没了）。

第三、开店的目的不是开连锁，而是消化部分滞销产品

这个就好理解了，因为有了自己的门店，可以针对商贸部分滞销的产品，放置特价专区或给予好的陈列位置，助其消化。

如果要是在以前，只能当福利，或最后没办法，直接扔掉。

以零售视角优化商贸的商品结构

看到这里，可能有一部分只覆盖商超系统的休食经销商疑惑，我不做夫妻老婆店的生意，重点是在本地的商超卖场，还有必要开店吗？

我认为依旧是有必要的。

此前，我也跟相关的零售专家交流，本地商超系统门店应对零食量贩店的调整策略，核心是两个方向：

1. 店内休食商品结构调整

2. 休食采购合作模式调整

1. 店内休食商品结构调整

第一、下移散称品类主流价格带。

比如商超休食散称主流价格带是20元-30元/500g，调整主流价格带为10元-20元/500g。

第二、独立休闲零食专区，丰富品类：多SKU、小规格、低客单。

低客单指的是过去很多商超在店内陈列是以品类为第一优先陈列，比如饼干、糖果、肉食等，未来调整动作是以价格为第一优先陈列，比如9.9元、15.9元、20.9元。同一价格带，让消费者挑得更多。

2. 休食采购合作模式调整

第一、重点商品、重点品类厂家直营，逐步去经销商化。

不能厂家直营的，缩短经销层级，必须为一级经销商合作。同时在合作帐期上不再是第一优选条件，商品和价格是第一条件。

第二、为休食采购人员设定KPI考核指标。

比如休食每月淘汰率10%以上、强制休食品类不断更新汰换、联合经销商一起找品、选品，主动引入新品。

这两个策略方向的背后，说明经销商于区域商超零售的合作不再是简单贸易供货关系，对经销商提出更高的要求，即：品类选品&运营专家。

简而言之，经销商得懂商品、懂零售，不能再像以前跟着厂家的屁股后面走就行了。你不懂零售的，不懂他们的需求，不好意思，换经销商。没有合适的经销商，自己来直采，经销零售一体化。

总结

最后，回到开头，还是想再次强调，这篇文章不是鼓动各位休食经销商老板去开零食店，自己原有的商贸生意不做了。

而是通过开三五家零食+社区店，真正地去深入到一线，了解零售的需求，消费的需求。

最终还是要回到主线，把商贸生意基于下游客户的需求，不断迭代优化，生意持续不断增长！

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