餐饮业阴霾蔓延到了麦当劳。

7月29日，麦当劳公布2024年第二季度数据：可比销售额同比下降1%，国际市场和美国本土均出现下滑；虽然季度营收64.9亿美元与去年同期基本持平，但净利润下降12%至20.2亿美元，低于预期。

可比销售额是麦当劳的重要经营数据，追踪的是自有和特许经营开业至少13个月的门店，这是它自2020年第四季度以来的首次下降。

上个季度，麦当劳全球同店可比销售额增长了1.9%，虽然低于预期，但至少是正数。第二季度，麦当劳管理层将业绩疲软归咎于美国低收入群体减少外出就餐，法国、中国客流量降低。

在许多国家市场，顾客倾向于寻求价值更高的商品、可负担的价格。麦当劳中国从春季起大力促销，美国市场也从6月25日起推出5美元超值套餐，但没能扭转本季度的表现。

管理层检讨

麦当劳在100多个国家和地区拥有40,000多家门店，其中大约95%的餐厅由独立的当地企业拥有和经营。比如以中信资本为主的联合体控股麦当劳中国（持股52%），麦当劳全球持有另外的48%。在这些市场，麦当劳根据销售额的百分比收取特许权使用费。

第二季度，麦当劳在每个区域市场都出现了销售额下降。收入占比最大的美国市场（约占41%），顾客数量减少导致可比销售额下降0.7%，上个季度为增长2.5%。

国际销售额下降了1%，加沙问题影响了麦当劳在一些中东国家、印尼和马来西亚的业务。法国和中国销售额也有所下降，麦当劳在当地面临激烈竞争。

4月底的业绩会上，麦当劳管理层就谈论过公司“优先事项“的转变，他们意识到需要以更好的价值报价来吸引客户。当时，美国同店销售额已经略低于预期，价格上涨使客单价上涨，而一些消费者选择减少光顾。

麦当劳CEO克里斯·肯普钦斯基（Chris Kempczinski）察觉到“在家吃饭变得更加实惠”；“消费者在日常支出中面临价格上涨，他们花费的每一美元都更加挑剔，这给行业带来了压力”。

当时他提醒，“公司必须专注于保持可承受的价格，以说服顾客再次光顾。”

7月29日的电话会上，肯普钦斯基进一步告诉分析师，外部压力仍旧影响了业务，例如快餐业的广泛放缓和中东战争；但也有公司控制范围内的一些因素导致了业绩不佳，“最明显的是我们的价值执行”。

过去两三年里，麦当劳提高了价格。麦当劳美国公司CEO Joe Erlinger在5月时总结，自2019年以来，一份巨无霸套餐的平均价格在美国上涨了27%，达到9.29美元。

29日，CEO肯普钦斯基从外在和内在两个维度解释麦当劳所经历的：

“从去年开始，我们就警告过消费者将更加挑剔，尤其是低收入家庭。今年这些压力不断加深和扩大，快餐行业在我们的大多数市场都出现了明显放缓，美国、澳大利亚、加拿大、德国等主要市场的行业客流量出现下滑。”

“消费者仍然认为我们是价值领导者，而不是我们的主要竞争对手。但很明显，我们的价值领导力差距最近已经缩小，我们正在努力加快步伐解决这一问题。过去几年，我们的系统承受了显著的通货膨胀成本增长，根据市场不同，幅度从20%-40%不等。

在与特许经营商合作吸收上涨的成本时，麦当劳通过提高生产率和选择性提价来寻找保护餐厅盈利能力。这些价格上涨扰乱了麦当劳长远的价值计划，导致消费者重新考虑购买习惯。

麦当劳管理层调研后认为，低收入顾客并没有转向其他快餐品牌，而是降低了外出就餐频率，不仅在美国，而是在全球范围内，尤其是欧洲。让顾客回归餐厅是当务之急。

促销吸引客流

以门店数计算，美国和中国是麦当劳的第一和第二大市场。为应对客流量下降，公司正普遍推出促销优惠。

在美国，麦当劳6月25日开始推出5美元套餐，希望留住对价格敏感的消费者。5美元套餐包括双层吉士堡或麦香鸡、薯条、饮料。促销最初设定为一个月，但目前在美国93%的餐厅已承诺将优惠延长到整个夏季。

在中国，5月之后，10元钱的购买力在快餐店里有了极大的延伸。如果找准促销节奏，你可以在麦当劳吃到10元钱的麦辣鸡腿堡+饮料、或一个双层牛堡、或两个麦旋风。

5月的周四，麦当劳供应10元的麦辣鸡腿堡+饮料，而“疯狂星期四”原本属于肯德基。麦当劳想用出道已26年的汉堡“销冠”来扳回一局。

以麦辣鸡腿堡为例看这一轮的促销力度。近年麦当劳的自主促销中，几乎没有过如此低价，可查的官方促销信息显示：2016年时，麦辣鸡腿堡的限时促销价已经是10元；2020年底、2021年4月和9月，麦当劳推出过9.9元限时优惠，但不含饮料。

如果你想，几乎每天都可以吃到高折扣的促销产品：最便宜的2件组合套餐不高于10元，3件组合不高于20元，4件组合不高于30元。

2021年-2023年，快餐业有过数轮涨价，而2024年在房租、食材成本降低，加盟品牌激进的背景下，主流品牌的定价在松动、回撤。

中国消费者行为转变

麦当劳中国有6000多家餐厅，但不单独公布在中国的收入。麦当劳中国的雄心是：到2028年拥有10,000家餐厅。肯德基母公司百胜中国的目标是：到2026年开设20,000家餐厅，目前百胜拥有15,000万家。

他们都需要走到下沉市场去，以达成宏伟的开店目标，有更划算的价格、更快地布局选点、更低的开店成本，才可能与塔斯汀们竞争。

2024年年初，麦当劳计划在中国新开约1000家门店，稍高于2023年全年的925家。7月29日，CEO肯普钦斯基更新了他对中国市场的观察：

“中国目前的环境竞争非常激烈。正如你从许多其他消费品公司看到的那样，有很强劲的促销。中国消费者信心相当低迷，无论是在我们这一行业，还是在广泛的消费品行业，消费者非常非常想要寻求优惠。事实上，我们看到了很多消费行为转变。”

消费低迷的情况下，麦当劳可能会重新审视在华策略，肯普钦斯基谈到了回报率与开店数：

“在这种环境下，积极的一面是：第一，我们保持着市场份额；第二，我们的新店开业仍然带来了良好的回报。因此从我们的角度来看，新店增长空间很大，我们专注于从新店获得的回报。如果回报低于我们可接受的门槛，我们肯定会重新审视在中国的开店速度。但目前来看，新店的回报保持稳定。从我们每年1,000家（新开）餐厅的角度来看，我们仍在努力在2024年实现这一数字。”

这也是麦当劳全球扩张的一部分，2023年年底，公司宣布计划在未来四年内开设10,000家新餐厅，到2027年底将门店总数增加到50,000家。

管理层输出信心

从涨价到大促销，快餐巨头策略转变背后发生了什么？总结包括：竞争激烈、食材和房租成本降低。麦当劳、肯德基要避免自己在竞争中陷入星巴克式的麻烦。

星巴克在中国延续第三空间策略，定价居上；瑞幸等本土咖啡奉行平价及加盟策略，反超了前者。众多品牌还在2023年进行过一轮9.9元促销血战，星巴克几乎没有参与。

目前拥有1.8万家门店的瑞幸是中国最大的咖啡连锁，星巴克中国有7000多家门店。星巴克过去一年失去了接近30%的市值。

目前大宗商品价格对餐饮企业有利，他们通常可以提前一个季度锁定供应合同、优惠价格。租金相关成本的降低也是有利点。例如百胜中国的成本中，基本都是可变租金的租约，2023年的租金比率降至销售额的8.7%，为过去10年的最低水平。

这些都增加了促销降价、吸引客流回归的可行性。

肯普钦斯基向投资者输出信心：“麦当劳本质上是一家成长型企业，我们不会接受负面的可比数据，我们绝对致力于让业务恢复增长基础。”

“在我22年的麦当劳工作经验中，客流量和客人数量通常先于销售额，我们将在下半年推出令人兴奋的促销活动。我们知道，如果能够让客流量增加，就会看到客户愿意花更多钱。请记住，前来购买5美元套餐的客户，他们购买的不仅仅是5美元套餐，平均消费额略高于10美元……与低收入消费者建立联系，正是我们的机会。”