作者丨许翔 Ryan Xu
“大家都跌了，我们不跌也不好意思吧……”
借口，更多的借口终于找到了出口——市场缩量。
理由，更多的理由于是合乎了情理——大环境差！
大环境真的有那么差吗？即使差一点，真的能够直接导致销量的下滑吗？
其实未必！面对一线业务团队最高频的负能量借口和理由，我们需要客观且实际地反馈正能量。
盘点以上基层总是抱怨的几个主要问题，表面看上去都是渠道冲突问题，实质上是组织能力出了问题！
线下生意说白了是打通渠道关卡的生意，不管是厂家还是经销商业务员，他们绝大部分的时间和精力其实是在努力打通渠道关卡。这种努力实质上只是解决TO B的问题，但真正把货卖给消费者的TO C动作是由终端零售商和最终渠道客户来承接和运作的。
在这种价值链下，其实厂家和经销商的销售团队对于生意的实际掌控没有我们想象中的那么大。生意增长更多是依靠下游终端的社会销售是否通畅，一旦终端零售客户和渠道客户（C端）出现销量下滑，就会连带影响上游的经销商和厂家（B端）。
这就是线下生意的现实问题——厂家和经销商其实并不是最后一米“卖货”给消费者的主体，实质上厂家和经销商扮演的是为这些主体“搬货”的角色。
所以一旦C端不畅必然会导致B端的周转降速！当TO B的压强大于TO C的实际消耗，问题就会出现——外部的社会销售疲软向渠道经销商挤压，内部的管理压力也依然会惯性地向渠道经销商挤压！
连带着管理经销商的销售团队，日子能好过吗？日子总要过，所以只能找理由找解释，但是这些“负能量”的借口实际上并不能改变什么。
因为残酷的结果已然成为现实，所以必须直面——渠道必然会出现堵塞和淤积！在这个过程中，会产生各种并发症，从前线基层销售传递回来的抱怨也就是必然结果。
而且现实情况是大多数品牌商过度放大“渠道冲突”对生意的影响，忽略了“渠道冲突”产生的根源！回归本质解剖“渠道冲突”，其实渠道混乱是选择的结果，不是冲突的结果！
线下的渠道力其实核心是组织能力，当我们的基层销售组织精力过多用在TO B的卖进（SELL-IN），而不思考和推动TO C的卖出（SELL-OUT），那么渠道就会反噬我们，生意一定会很艰难，至少经销商和销售团队的体感和心态会越来越糟糕！
所以越是难的时候，越需要精气神，越需要正向引导，否则一旦负面情绪持续蔓延扩散，就会传导到经销商和零售商，没有心气的“恶性循环”是厂家业务团队的大忌！
那么该怎么办？
我给出两个比较实际的建议！——短期用增量解决存量的问题，中长期通过迭代城市生意模型解决组织力的问题。
流通渠道淤堵和传统终端流通梗塞是眼下紧迫问题，短期之内但凡有办法也不至于跳脚。在这个关口就是找新渠道，通过新渠道（比如小象超市、区域B2b、团购平台、新型折扣连锁等）的销量转移帮老渠道老流通的压力。
当然这是短期的动作，中长期解决核心问题是通过城市模型的迭代来提升组织能力。
短期为了活下来，中长期为了活的越来越好！从而避免不要在每一年的这个节点叫苦受罪！
笔者之前总结的一套城市生意模型迭代方法论已经总结成书出版发行，有兴趣的同行可以扫描下方二维码购买，让一线的基层销售团队用更有效率的动作来做生意，从“如何把货压进去”的渠道思维逐步转向“如何把货卖出去”的零售思维。
越是生意疲软的时候，我们厂家更需要引导经销商和自己的销售团队打好每一座城市攻坚战！
因为每一座城市市场都是独立的变量！哪怕全国和大区市场正如基层的抱怨和诉苦一样严峻，但是分解到每一个城市市场的生意现状和机会是完全的不同！
国内市场有接近300个地级市的地理分布，对于厂家而言就是300个生意机会，每个城市之间的地理切割就是天然的“地理保护”，你在A城市可能做的很差，但在隔壁的B城也有可能做到行业第一！
你的团队和经销商花了多少资源，倾注了多少心血，付出了多少努力，最终都会在每一个独立的地级城市市场呈现出不一样的生意结果！
一句话概括——快消品生意没有捷径，只有优秀的过程才能实现优秀的结果！
一个词加持——快消品生意没有捷径，只有优秀的系统性的过程才能实现最好的结果！
“系统性”如何理解？——就是成体系的可复制的高效率运营流程，没有多余动作，所有系统性动作都是为增长目标服务。
具备系统性过程运营思维的销售组织一方面可以通过体系来确保大多数人的大多数动作不偏离。另一方面可以保证缺谁都没关系，从而确保组织持续的高效率运营。
这套系统性的过程体系包含六大模块，每个模块有3—4个标准动作指引，总计一共20个动作分解。系统性地指导我们前线的销售代表、办事处主任和城市经理做好每个目标市场的开发拓展工作，从而实现生意的可持续增长。
哪怕你是一位快消销售新人，也不用担心无法理解和吸收，只要认真学习执行，一般半年时间（即24周）就可以掌握全部六大模块的二十个动作。
通过上表可以看出这六大模块和二十个动作是环环相扣的线性发展逻辑，目的就是一步一步“手把手”带着基层销售主管从对目标城市洞察的抽丝剥茧开始，到有策略有步骤的选择目标战场、到层层筛选渠道和客户、到匹配相对应的产品组合、以及如何把所有的策略动作形成团队的惯性“肌肉记忆”，最终实现目标市场的良性可持续增长。
第一大模块——“定目标”！
通过从“体检—诊断—计划—内训”四个动作的标准执行，真正把我们的目标市场“看清楚”和“弄明白”！但凡没有找到市场的根源问题和核心障碍，我们就无法制定对的目标，自然后续所有的计划都是错的。
所以“定目标”需要非常诚实的分析和解剖生意内外部两方面的真正机会和问题，半点虚伪都不能有！
第二大模块——“定战场”！
每个地级市下面也有很多个县城，我们无法实现在同一时期同步推动所有县城的突破和增长，在必须要有所取舍的前提下，选择最具有突破潜力和突破概率的目标县城市场尤为关键。
第三大模块——“定战壕”！
由于渠道的多元化和迭代，哪怕是一个普通的县城市场都会有很多新兴渠道。
哪些渠道是“坑”？哪些渠道是机会？都需要销售主管有很清晰的认知！
渠道“碎”和“多”都不可怕，越碎的渠道越代表着更多的超越机会，试想一下多年前领导品牌只要霸占着大卖场的主通道货架就能攻下一座城，现在迭代分离出来的新渠道其实给了很多品牌“弯道超车”和“换道超车”的机会，此时不抓住，更待何时？
第四大模块——“定客户”！
每个渠道的客户结构决定着生意攻坚难易度！了解每个客户的历史背景、发展演变和现存机会都是每一位城市销售主管的必修课，要记住线下销售团队更多肩负的是“打关卡”的责任，如果优质的客户搞不定，你的产品连面对消费者的机会都没有，就更不用谈业绩增长了……
第五大模块——“定单品”！
很多基层销售总是有一个误区——搞定客户就能搞定订单！
这个老思路不适合新竞争，顺着刚刚提到的“打关卡”逻辑继续延展，即使你搞定了采购把货陈列到了货架上，但是也不一定能卖出去！
因为零售终端的货架只是一个物理陈列，只是通过陈列将商品展现给到消费者，而真正促成最后购买行为的是产品本身。
好的产品放在货架上就是“好”的展现，相反不合适的产品放在货架上就是“差”的展现！
第六大模块——“定追踪”！
还用得着多说吗？做业务就是一个“逼”着上的工作，如果没有追踪和紧盯，谁会在炎炎夏日、暴风雨天、寒冷冬日帮你认真执行？唯有紧盯和追踪才能让你的生意机会付诸实施。
“他在前面干，你在后面查！”，基层销售主管必须花大量的时间重复这个动作，只有这样才会有结果！
我总结的这套城市生意模型迭代方法论已经总结成书于今年的五月份出版发行，有兴趣的同行可以打开下方购书链接。
当然快消品线下生意要迭代很难！哪怕是改变幅度很小的“微迭代”，因为在现在的快消组织结构中，任何一个“微迭代”都需要人的参与！
要么更多的人头，要么更好的人效。而现实是我们厂家自己的业务团队和经销商的销售人员又老了一岁……
只有一条出路，让基层销售组织做更少但更精确、更高效的动作，“没有多余动作”就是最高效组织力的核心呈现。
而要实现这个目的必须要有很强的体系来牵引，这个城市开发模型就是这样一种解决方案，可能不能适用所有品类，但一定对所有品类有所启发和借鉴。
最后说一句高浓度鸡汤送给艰难时期的快消销售同行们——选择大于努力，然而选择本身需要最大的努力！
