经常听到有人说，财务出身的人不适合做企业的总经理。究其原因，不外乎财务人员把成本算的太细，这也不行，那也不行，结果是啥也做不成。

这话说的不无道理，毕竟财务不能把测算出来的亏损项目，推荐给领导说这个可以做能赚钱。但是，项目决策又具有风险性，投资的时候可以允许承担一定的风险，就看你能承担多少。因此，也有人把项目决策投资的可能性定在百分之四十，也就是说只要有百分之四十的成功可能，就值得一搏。比如，财务核算成本按照足额的五险一金核算成本可能是亏损的，领导决策的时候可能会依据最低基数甚至是不交五险一金的成本，那就是盈利的。这个决策就在领导，不在财务。

老板在做一项决策前，同时也需要财务测算和收集很多不同时期、不同区域甚至是不同行业的数据，通过专业的数据分析软件，加以提炼和分析，以经营的语言表述出来，以财务的形式展现出来，供其决策参考。说白了，就是以财务抠抠索索测算为基础，根据公司或者股东的承受能力，放大经营杠杆去决策。

很多公司在招聘财务的时候，还很注重在成本核算方面的经验积累，毕竟只有理论知识还是不够的，还需要在实务中反复运用，提炼出属于自己的全局成本核算思维，而不是局部的成本核算思维。毕竟，公司能让你锻炼和试错的机会并不多，每一次的投资机会稍纵即逝，即使公司给你机会，市场却不一定给公司机会。这里，财务的成本意识也就组成了领导决策的一个重要组成部分。

其实，很多老板自身都是抠抠索索的，精打细算的。在某些方面的精明，财务人员也难望其项背。比如，人员绩效、业务佣金政策、激励措施以及福利薪酬的设计等等，那个算盘打的是噼里啪啦的。

财务人员的思维局限，大多源于所涉及的专业课程，以及左右其行动的经济法和税法。也别忘了，很多总裁班或者高级管理人员的培训课程里，也有不少财务人员的所必需的课程，只是他们更倾向于冒险而已。