十几年前，我刚从四大跳去一家外企，带团队做一个项目。 项目是个全球项目，我们负责中国区，涉及公司全部十来个部门。 一开始并不顺利，只有我们自己着急上火，其他部门吊儿郎当一点都不上心。 就这样加班加点干了一个月，进度却大大落后于计划。 照这么下去，眼看项目就要成笑话。 我忍无可忍，让团队重新做了计划，特地补充上配合部门、他们的产出结果和截止时间。 计划做好之后，大家分别找各部门去过，过了之后，再发邮件让他们确认。 到这进展还算顺利，但以我带项目的经验看，事情绝没有这么简单。 果不其然，邮件发出去等了一天，如同石沉大海，一个确认的都没有。 这也在我的预料之中，于是又追了封邮件给各个部门负责人，告诉他们，如果今天24点之前收不到修改建议，就默认为同意了。 并且抄送了CEO。 这回果然奏效，各部门开始纷纷回信，提出各种困难，总之就是做不到。 当然，这也在预料之中，正好借这个机会安排一个会，既然大家有问题，咱们就会上当面确认。 开会各部门倒是老老实实来了，毕竟CEO知道这件事。 可从会议开始就一直扯皮，大体就是这也不想干，那也不想干。 我说这个项目的负责人不是我，而是CEO，会议纪要最后也会发给他，是不是最好别那么难看？ 这么一说，都老实了，也不讨论能不能配合了，直接开始讨论排期。 可计划是我们做的，他们之前又不重视，哪知道我们把自己排期安排得那么富裕？ 我还装模作样地时不时提醒团队，你们给自己留那点时间够吗？ 别到时候来不及，又找借口，咱们可是“首问负责制”，万一时间不够，就算24小时连轴转你也得给我搞出来，不然你自己跟CEO解释。 团队也故作为难地说，实在不行就通宵呗。 经过一番讨价还价，外加卖惨，对方也就不好意思得寸进尺了。 最后讨论完，我告诉大家，全球CEO大会上展示过项目进展，就我们最慢，老板很没面子，让我每天给他汇报进度。 所以大伙如果没有按时完成，最好给个充分理由，不然我也没办法帮你圆场。 也不是吓唬他们，从那之后，每天下班前，我都会让团队汇总项目进度。 所有超期的我都会摘要、高光放在邮件里，发给各部门，抄送CEO。 并且用红字在最后预警，如果这些进度追不上，项目最后还要延期。 当然了，CEO也确实给力，好几次把超期项目负责人叫到办公室跟我当面确定追赶方案。 自从建立了机制，我们的加班少多了，最终项目也如期完成，并且效果出奇的好，CEO总算在大会上扬眉吐气了一回。 项目交给你，你就要负责到底，不管期间出了什么问题，不管是谁出的问题，最后你都逃不了责任，这叫首问负责制。 除了一种情况，就是你提前发现了问题，并尽了自己所有责任，这种情况下如果最后没能完成，就叫尽职免责。 不管是负责还是免责，你都需要穷尽所能地去“催”项目相关方。 不但自己要催，还要利用自己的领导催，利用对方的领导催，利用双方共同的大领导催。 换个角度看，领导是你的管理资源，既然你帮他们完成项目，凭什么不用他们这个资源呢？ 当然，最重要的还是要建立起机制。 有了机制，就是机制在催人，而不是人催人。 如此一来，对事不对人，完成项目又不会落下埋怨，何乐而不为？ 反正收藏你也不看，点个赞意思下得了……