Nick Woods总是着眼于未来，作为曼彻斯特机场集团（Manchester Airports Group，MAG）的首席信息官，他正在寻找数据主导的技术，以帮助他的企业在运营活动和客户体验方面获得竞争优势。

“我们的使命是成为世界上最智能的机场，”他谈到该集团时说道。曼彻斯特机场集团是英国最大的机场运营商，运营着曼彻斯特机场、伦敦斯坦斯特德机场和东米德兰兹机场。

“我们在数据、人工智能和机器学习方面投入了大量资金。我们正在投入资金以更好地了解我们的客户，以及预测飞机何时调整好可以起飞。”

Woods表示，这种对智能的关注与大多数主要机场所采用的传统方法大不相同。他在MAG的团队致力于打造一种更加主动的方法，来处理有关航班、流量和设施的数据。

他说：“如今，我们大部分的工作都要依赖于地勤人员告知机场，一架即将起飞的飞机已经晚点了，我们的工作就是更好地预测航班和客流量，适当地为我们的设施配备人员。我们开始在机场提供一些基础性的下一代功能。”

制定新的战略

Woods在2016年加入了MAG，此前他拥有丰富的IT领导经验。他在电信行业从事了12年的项目管理和交付工作，2011年转投埃森哲，从事咨询工作5年。

幸运之神眷顾了Woods。一位业内消息人士告诉他，当时MAG的首席信息官正在寻找一个人来领导曼彻斯特新机场航站楼建设的技术部门。Woods立即看到了这个职位的潜力。

“这是一个规模10亿英镑的项目，我没有领导整个航站楼的建设和施工，但这是一个领导新航站楼与一切技术相关的角色。这个职位听起来很有趣。塑造下一代航站楼的机会很有吸引力，是一个绝佳的机会。”

Woods离开埃森哲，加入MAG担任项目总监。他花了第一年的时间确保该组织能够在建造航站楼的同时，从技术角度了解项目中应该引入哪些系统和服务。在这个过程中，Woods发现需要在集团底层技术战略上下一些功夫。

他说：“集团有要报废的应用、网络、基础设施和数据中心。我找到高管团队，说：‘你们正在建造这个耗资10亿英镑的新航站楼，但技术基础并不满足需求，你们必须考虑一些风险因素。’”

高管团队对此印象深刻。他们要求Woods以首席技术官的身份制定一项潜在的战略，于是他在2017年年中上任了。接下来的一年里，他研究了如何改进IT平台，并制定未来的转型方向。

“这项工作主要是扑灭危机，为我们奠定坚实的基础，我把这个策略提交给董事会，他们说：‘我们喜欢这个策略，这是一个好主意。你为什么不来担任首席信息官，为我们实施这个策略呢？’”

实施数字化转型

Woods再次抓住机会，在2018年9月晋升为首席信息官：“我从未想过以项目总监的身份加入公司并在两年多后成为首席信息官。”6年之后，伍兹说他的技术计划已经实施。

“整个战略是从一个拖累业务的公用事业服务提供方——业务去购买东西，然后让技术将其加入并运转起来，转变为我们如何作为IT团队成为企业的基本战略合作伙伴，推动业务战略和组织的未来价值。”

Woods的战略涉及将现有应用和基础设施重新平台化为云环境。转型并未涉及全面迁移到云——MAG仍在本地运行一些系统。他说，管理飞机、乘客和行李的运营需求意味着分散风险很重要。然而，集团数字化转型期间的总体发展方向是云。

在应用开发方面，他也做出了同样重要的决定。Woods将不再仅仅依赖外部服务，而是构建了内部软件工程能力。他说：“我们扩大了数据空间方面的工作规模，交付了运行在AWS之外的新数据平台。

这是一次成功的转型，但Woods承认，转型过程中也存在一些坎坷，包括与新冠疫情相关的重大问题——疫情对旅游业产生了巨大影响。然而，运营暂停让Woods和他的团队比平时有更多时间考虑如何实施和使用技术。

“当乘客和飞机不多的时候，突然间你就有了更大的变更窗口。通常，我是在晚上11点到凌晨1点之间进行复杂的变更，然后2点办理登机手续。曼彻斯特的三号航站楼关闭了两年，所以我们可以进去，在一个干净整洁的环境中做我们需要做的一切。”

整合信息

Woods在2022年加入高管团队，此前是向C级高管汇报的。在介绍了他的技术战略后，Woods被要求承担整个集团的转型角色，将人员、流程和技术整合在一起以推动价值。这项工作侧重于后疫情时代的业务运作方式。

“如果你接受我们在疫情期间削减了大量成本并尽可能地缩减业务，那么我们如何重新构想机场，包括我们的运作方式以及乘客如何到达和流经机场？”他说。

“我们的计划还关注飞机如何到达和飞出。我们研究了所有后台元素——企业资源规划、人员系统和资产管理系统——作为一个机场集团，你需要能够让所有这些活动都便利地开展。在过去的两年里，我们一直专注于完成这项工作，以打造全球最智能的机场。”

Woods将运营现代机场比作管理一级方程式赛车。“一开始，你有一个明确的计划——这些飞机将在这个时候到达，将在这个时候从登机口出发起飞。可是一旦你到达F1比赛的第一个弯道，每个人都处于不同的位置，你必须不断地重新计划，弄清楚发生了什么。机场也是如此。”

他解释了机场传统上是以孤立的方式运作的——参与运营活动的各方（如地勤人员、航空公司、机场和移民专家）之间几乎没有互动。高级管理人员很清楚航班上会有多少乘客，但细节往往不甚明了，洞察也十分有限。Woods希望推动行业变革。

“我们正在做的工作就是把所有航班信息汇总在一起。我们正在制定一个一体化的机场运营计划。信息都集中在一个地方，不断更新。我们的工作就是创造更好的信息。”

采取主动的方法

Woods介绍了他的团队是如何通过洞察帮助提高集团机场运营绩效和乘客体验的。

“我们将空中飞机的信息与地面情况的数据结合起来，这种洞察意味着我可以预测会有多少乘客到达。我们推出了一个新系统，该系统大大提高了我们的能力，可以预测15分钟内有多少乘客出现在机场。”

Woods的团队持续添加更多数据，以进一步加大分析深度。他说：“我知道哪些乘客已经到达，因为我有实时的信息。我知道，例如，如果在任何时候，只有10%的乘客通过安检飞往马拉加，我就可以告诉航空公司，说‘你们想去还是不想去？因为目前，你们的满员率只有预期的三分之一。’”

Woods表示，目前他的团队正在开展一个项目，通过使用实时数据优化候机室的容量。团队发现，随着候机室开始满员，客户满意度就会下降。而有了这种洞察力，机场工作人员就可以想办法通过应对客流来提升客户体验。

“我们知道每个航班有多少人通过了安检，然后我们就可以动态地思考如何调整登机时间。我们可以管理候机室的占用率，保证每个人都能享受愉快的环境。当我知道航班准备好的时候，我们就可以提前打电话通知乘客。”

Woods还举了其他例子，比如在安检区小心地让乘客排队一小段时间，以便在候机室腾出更多空间。他说，这种以数据为主导的方法是把乘客视为持续的人流。管理好乘客进入率意味着客户会更满意——这对MAG来说也能带来潜在的好处。

“我知道，这样一来，我们可以有更多收入。我们通过数据证明，为人们提供更好的体验也会增加消费倾向。所以，这是一种很好的关系。提供更好的体验会带来共生效益——人们会更开心，更有可能在我们这里进行消费。”