一网友在网上发了一个吐槽，说是一个公司的创始人找他诉苦，一年花了300多万请hr都不能解决现有的问题，苦恼的不行，招来的人不能用，不好用，绩效还不合格。

我不确定这个吐槽是否是真事，但是在我身边确实有一些相对应的例子。

创业刚开始的时候，公司没有名气，体系还没搭建起来，人员没有到位，岗位职业，文化建设等等。尤其是人员这一块，hr能给你招聘到一个好的人，能给你省下不少心，少走很多弯路，也能更好的让业务落地，实现公司的快速成长。

我前面说了很多方面，但是前期hr主要做的一个事情就是招聘，其次是正常考勤制度。正常在前期，老板就是一个非常重要的hr。这个可以参考雷军当时小米创业的时候，一边在黄章那里快速学习和积累手机知识，一方面紧锣密鼓张罗各种人才，先将关键岗位的关键人才先集合到位，然后才是喝了小米粥开干。

后面我认识了shopee的首任总经理，那会shopee也是刚开始，他来到国内招聘的第一个人就是hr，一个他认识的猎头出身的小伙子，然后开始组建团队，开展业务。

吐槽的这个创始人，我始终觉得他对hr很重要这一块的认知是没有问题，但是在什么阶段用什么样的hr这个重要性更高。人力六大模块、三支柱、OD等等，每一个模块都可以单拉出来做延伸意义。50人以下的时候，其实一个招聘能力强的hr就可以了，但是100多人了，可能就需要一个hr的团队，其实也不需要太多人，一个精通文化打造、制度体系、绩效管理的人事负责人、行政、厉害点的招聘，其实三个人组合就可以了。对于三支柱，这个中大型公司比较合适一些。

对于中小公司，我非常认可一个hr老总说的，如果做好这三个方面：

1、抓大放小，创业初期有很多事情，很多事情并不是事无巨细你都要负责，前期把最重要的事情揽在自己身上；

2、容人。有一群能死心塌地跟你干的人，而不是为了一份工资而打工的心态，整天听你发脾气。而且前期注定很难招聘到一帮非常合适你的人；

3、定方向，就是能不能给大家定出一个明确的方向，然后鼓励大家跟你一起坚持下去。

如果团队稳定了，业务上来了，能进行自我造血和追求更高的业绩的时候，也就是新组织架构调整的时候。

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