撰文|王长胜
2023年3月28日晚，阿里巴巴董事局主席兼 CEO 张勇终于作出决定：成立阿里云智能、电商、海外、本地生活服务、菜鸟、大文娱六大业务集团和多家业务公司，与母公司阿里巴巴之间形成1+6+N的组织阵型。
各业务集团和公司实行CEO负责制，人、财、事全面独立经营管理，并各自成立董事会。未来具备条件的业务集团和公司，将保留独立融资和上市的可能性。而阿里巴巴集团也将发展成为投资控股公司。
毫无疑问，这是阿里巴巴成立24年来，最重大的一次组织变革。为了这次变革，张勇准备了好几年。
变革的核心关键词只有一个，敏捷。在全员信中，张勇强调说：“让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快，是本次变革的初衷和根本目的。”
何为敏捷？
敏捷性，这一概念最早是1991年由里海大学艾柯卡研究所提出，主要围绕“敏捷制造”，把敏捷性定义为一种制造系统所具有的满足市场快速变化(速度、灵活性、客户、竞争者、供应商、组织结构和响应性)的能力，能够在产品型号和产品线之间快速转换，以实时有效的响应客户需求。
张勇对“敏捷组织”的定义，则根据阿里巴巴的具体实践而来。在张勇的定义中，敏捷组织主要面向6个维度：客户洞察、战略目标、业务策略、组织阵型、业务1号位、企业文化。客户洞察要优先弄清谁是真正的第一客户，深入挖掘用户痛点；战略方向和目标要坚定，要做周期性“对表”；业务策略要清晰，找到触达目标的可行路径和关键抓手；组织阵型要打破壁垒，让能量和信息高效流动；业务1号位要勇于担当，有足够的战略定力；企业文化要简单互信。
可以这样说，敏捷组织是2015年张勇接任阿里巴巴集团CEO时就已经确定的战略思路。在此后了多年里，他在演讲中或者内部信中，也屡屡提到让组织变得更敏捷。
2015年5月，上任伊始，张勇就这样讲：“让我们的组织、让我们的创新变得简单一点，变得敏捷一点，变得动作可以快一点……我一直在想，快不足以表达我的讲法。一个小的团队，像豹子一样敏捷，当我们今天有3万多名员工，我们怎么样保持这种敏捷度。
彼时，阿里员工已从几千人迅速膨胀至超过3万名员工，但张勇仍希望阿里能继续保持“像豹子一样的敏捷”。
如今，阿里拥有24万名员工。如此庞大的组织，如何能够像豹子一样敏捷？其难度堪比蜀道。
回望阿里的24年的发展史，就是一部组织治理的变迁史。从2004年的支付宝分拆独立开始，到2011年淘宝一拆三，长出t天猫，再到2012年“七剑下天山”，再到2013年拆成25个事业部（更像是一次极限测试），再到2015年张勇提出的“大中台、小前台”战略，再到2020年的“经营责任制”，再到今天的“1+6+N”。
可以说，每一次都是组织架构调整的大手笔。毫不夸张的说，换任何一家公司，这么调来调去，别说敏捷了，恐怕早就被调散架了。
为什么阿里没有调散架？没有出现麦肯锡说的“大规模的组织调整往往伤筋动骨”？
阿里巴巴的组织治理能力，在国内公司当中，一直是公认的标杆和模仿对象。其他公司也有经常会做出一些人事和业务的调整，但是组织结构本身并没有变得更敏捷，没有从根本上解决大公司病的问题。
阿里为什么可以？（“这是一个好问题。”）
让组织变得更加敏捷，是每一个大公司都梦寐以求的，这无需论述。早在10年前，我就问过马云，将来阿里变大了，怎么解决大公司病的问题。他没有会直接回答，只是开玩笑说，不喜欢西方公司的流程化管理方式，不喜欢职业经理人当CEO，更怕CFO当CEO。很明显，他食言了。好在，张勇不但是一名很优秀的CFO，更是一名很优秀CEO。马云没有回答的问题，张勇用实际行动给出了答案。
“1+6+N”，彻底打破了集团CEO一竿子插到底的弊病。最多时，张勇要同时面对30多位直接汇报者，简直是最忙的CEO。并非他偏爱权力和掌控，无非是想让流程变短，效率变高，组织变敏捷。但是，这不是长久之计。
所以，有了这一次组织结构的重大变革，集团CEO不再统管一切，各业务集团和公司变得更加独立，独自面对瞬息万变的市场。员工的积极性也被充分调动起来，原因很简单，公司未来具备独立上市的可能性。这直接革新了大公司的薪酬激励模式，对于员工来说，其实是获得了一次创业奋斗的机会。这一点，相当重要。
回到上面一个问题，阿里为什么可以做到调而不乱？
直接给出我的答案。因为人，阿里人。
阿里人，是什么样的一群人？和他们打过交道的人都有目共睹。无论是各个业务部门的1号位还是普通员工，无论他们的能力强弱，身上都或多或少有一股“阿里味”。
当然，外界对于“阿里味”的评价褒贬不一。以我连续18年深度跟踪报道阿里（2006年去杭州采访报道首届网商大会开始），多次专访过马云、张勇、陆兆禧、彭蕾、戴珊等几乎所有M7以上级别的高管，深入接触过几百名阿里员工的感受来看，外界对于“阿里味”和阿里“价值观”的某些评价恐怕是有点误解了。
我看到典型“阿里人”是这样的：像一颗螺丝钉，一块砖头，哪里需要就去哪里；对企业有很强的认同感、归属感和自豪感；对于工作，没有那么多废话和抱怨，干就完了；最后一点，也是最重要的一点就是，无我。
至少在我认识的当年那一批阿里人身上，都能或多或少看到这些特质。对于近几年新入职阿里的各个业务部门的新员工而言，会不会也这样呢？好像是应该淡了一些吧。
无论如何，正是这些阿里人，阿里味，阿里价值观，保证了阿里屡次大规模组织架构调整的稳定性和有效性，做到调而不乱，调而不散。这也是其他公司学习不来的根本原因。
有位阿里的朋友，常跟我唠叨一句话，他说，带队伍最好的方式就是不停战斗，从一个胜利走向另一个胜利。
如今，各业务集团和公司都更加独立了，有了独立上市的希望，这不就是最好的锻炼队伍的方式吗？
这就像是24岁的阿里开始把子女“赶出”家门，逼他们自立，独闯社会，未来各自成家立业，生儿育女。阿里集团作为控股公司，真正做到开枝散叶。
“孩子大了，还是要走出去，去独立面对市场。阿里巴巴集团更像一个大底座，来给他们做好支撑。”张勇说，“市场是最好的试金石。”
最后，不得不说，拥有24万名员工的超大规模组织，有勇气和魄力做出如此之大的调整，无异于一场自上而下的自我革命。革的如此彻底，张勇不但把集团CEO 的权力“下放”，连张勇自己都主动“下放”到兼任阿里云智能CEO。
这股勇气和胆识，恐怕也只有阿里人可以做到。这也是为什么阿里可以做到敏捷的根本原因。
