一个理想的高层领导团队：即一组非常有才华且彼此能互补的个人，并能作为真正的团队开展工作。团队中不同角色的互补与协作，通过共同承担战略领导任务，推动组织的持续成长与变革。
一
星巴克的领导分子团队
1、作为团队来执行关键战略任务
星巴克公司的领导团队作为一个集体单位，而非一组个体集合来实施5项关键战略领导任务即战略愿景、企业文化管理、运营、组织发展与系统、创新与变革管理，在星巴克公司，核心高层领导团队的每位成员，包括霍华德·舒尔茨、霍华德·比哈和欧林·史密斯，都有自己的正式岗位角色。舒尔茨是CEO，比哈是零售运营主管，史密斯是CFO。正式角色是一种误称，只部分反映（并部分掩盖）了这三人中每个人的实际角色。
每位团队成员，事实上主要（但并非只）负责战略领导职能。
霍华德·舒尔茨主要（但并非只）负责星巴克公司的企业愿景和企业文化，也在一定程度上参与星巴克公司的运营和系统。
作为高级副总裁和零售业务主管的霍华德·比哈主要负责零售业务（在所观察的1994年，这一业务约占星巴克公司收入的95%）。然而，他也在一定程度上参与创建星巴克公司的企业愿景和企业文化及其系统。
最后，作为正式CFO的史密斯参与了星巴克公司所需主要系统的开发工作——不只是金融系统，还有信息系统、计划系统、人力资源管理系统和其他系统。他还参与打造星巴克公司的企业愿景和企业文化，并在一定程度上参与运营。这三个人都参与了星巴克公司的创新和变革事务。
总之，舒尔茨、比哈和史密斯并非作为一组分离个体行使独立角色，他们是一个真正的团队（不只是一个名义上的团队）来履行一组互补但有些重叠的岗位职责。他们构成我们所谓的领导分子。
2、领导分子构建的催化剂
1994年年初，星巴克公司仍然是一个相对较小的公司，笔者受邀对星巴克公司的三名高级领导人（包括霍华德·舒尔茨、霍华德·比哈和欧林·史密斯）进行培训。最初的任务是对他们每个人进行单独培训，并与他们合作以化解迅速建设公司所带来的压力及出现的一些冲突和分歧。经过这一初步工作，他们成为了一个非常有效的领导团队。笔者开始视他们为一个理想的高层领导团队：即一组非常有才华且彼此能互补的个人，并能作为真正的团队开展工作。
领导分子概念起源的催化剂是：人们观察到，在星巴克公司内部，人们称他们三个人为“H2O”，即“水”，这巧妙运用了每人名字的头一个字母：H、H和O。显然，在星巴克公司，人们将这三个人视为一个团队，而不仅仅是运行一家公司的3个人。
这一名称让笔者之一弗拉姆豪茨想到了在其他公司观察到的团队：有些团队绰号为“三个火枪手”“三驾马车”“四个强盗”“蝙蝠侠和罗宾”，还有“幽灵和黑暗”。他认识到，绰号可充当真正领导团队的“标记”或招牌。
对这一现象初步观察后，他开始更加系统地对此进行研究。基于对数百家企业的分析，那些有“真正团队”的公司，其业绩往往十分优异；而缺乏“真正团队”的公司，业绩往往走低，甚至非常糟糕。这催生了领导分子模型和领导分子假说这样的概念。
二
领导分子在组织中的出现与发展
领导分子往往作为公司发展（成长）阶段的一项职能而出现。在最初创业阶段，领导者通常是自己一人（某男士或女士）来行使全部必要的战略领导职能。无论单一个人是否具有执行这些领导任务的各式技能，这一情形都会发生。
随着组织的发展，需要管理专业化，并发展一组人来行使这些职能，而非由一个人去做所有事情。即使一个人具有执行全部领导任务的能力，随着组织规模的扩大，行使所有职能也会越来越困难。
因此，会出现一组人来执行这些任务，其中一人通常侧重愿景和文化使命，另一人负责运营，第三个人关注系统开发，而团队作为一个整体，一起来履行创新和变革任务。如果这组人未作为一个团队来运作，那么每个人即是一个独立的“原子”。有时，这组个体变成担负重叠和互补责任的真正团队。只有当这组个体原子转变成真正团队或“分子”时，才堪称所谓的领导分子。
1、领导分子的核心作用
如上所述，领导分子由某些核心角色构成，这类角色涉及单个战略领导任务或战略任务组合的实施。如星巴克公司的案例所示，这些核心角色趋于将某些战略领导任务组合起来。此外，既定战略领导任务的各个方面可以由多人来执行。结果，构成领导分子的个人通常互有重叠，如图1所示。
▲图1 领导分子的经典形式
愿景和文化角色
一个经典的核心角色是某人同时执行“愿景”和“文化”使命，这经常（但不总是）由公司的CEO实施。有时愿景与文化并非由同一人实施，这取决于他们的能力和性格（在某种程度上如此）。然而，一般都是由CEO同时履行愿景和文化使命。
运营角色
另一个经典核心角色是“运营”，这也许是COO的角色或另一名负责监督日常运作的高级管理者的角色。例如，霍华德·比哈，其负责星巴克零售店，是领导团队中负责运营的成员，尽管他从未担任过COO。
系统角色
第三个经典的核心角色是“系统”，涉及启动各种运营系统和管理系统的开发需求，并对此系统进行监督的责任。系统涵盖从预算和计划系统到人力资源管理系统和物流系统等各个方面。此角色甚至永远不会出现于组织结构图中，但它存在于非正式组织和领导分子中。它常由CFO担任，因为这类人倾向于以系统的视角思考问题。也常由人力资源高级副总裁担任，有时也会有其他人选。此角色不一定是指系统的设计者，也可能是指负责监督系统开发的人。
我们预测，更为正式的系统领导职能角色，会在接下来的几年里出现。这个角色将由一个具备强大技术背景和能力的人担任。
例如，2015年，星巴克公司宣布，已聘请了凯文·约翰逊（Kevin Johnson）作为总裁，凯文是瞻博网络（Juniper Networks）的前CEO，且有在微软公司的任职经历。约翰逊是星巴克公司的董事会成员，曾涉足公司的数字化运营。作为总裁，他负责监管数字化运营，以及信息技术和供应链运营。这符合星巴克公司的观点，即该公司必须“将从食品到服装的一切都转移到网上采购，借助发现新的数字化策略，帮助消费者接触星巴克品牌，并购买其产品”。
创新与变革角色
这并非针对创新和变革职能而专门界定的角色，相反，它往往由领导分子作为一个整体来担任。
2、领导分子的结构变化（形式）
正如自然界中的任何分子一样，在组织中可以产生各种各样的结构形式。虽然最常见的结构是三人一组构成的领导分子，但“3”并非神奇数字。有时一个团队有两个人，偶然情况下有4个人。
分子由两人组成时，被称为“动态二人”组，这一词起源于蝙蝠侠（Batman）和罗宾（Robin）的故事。微软公司的比尔和史蒂夫·鲍尔默这组搭档是一个很好的例子。另一个例子是谷歌公司创始人谢尔盖·布林和拉里·佩奇这对搭档。
虽然理论上一个领导分子可由5个或更多的人组成，在实践中我们从未观察到这一情况。最常见的是，3个人组成核心团队，执行5项关键战略领导任务。鉴于此，我们将三人式领导分子当作“经典”形式或结构。
这一经典形式中，前4个战略领导任务（愿景、文化、运营和系统）作为一个整体单位，由这3个人执行。第五项战略领导任务——创新和变革未被展示（如图1中经典领导分子所示一样），因为它需要团队作为一个整体来执行，而不是单一个体的主要关注点。星巴克的H2O分子是这种形式的经典例子。
三人式分子的另一个案例是谷歌公司的运营。由创始人谢尔盖·布林、拉里·佩奇和被聘为CEO的埃里克·施密特（Eric Schmidt）组成被世人所称的“三驾马车”（源于俄式三马雪橇）。
与图1所示的领导分子不同，很多时候，三人会组成一个高层领导“小组”（但并非真正团队）。图2对此有所示意，此时，这三人构成的是“正在寻找分子的三原子”。
▲图2 正在寻找分子的领导三原子
当三个原子不是一个“分子”时三原子未一起作为一个分子时，会对组织效能产生重大影响，组织成功的程度会减弱。缺乏一个分子，不仅会在高层领导团队的成员中引发重大冲突，还会在整体组织的人员中导致重大冲突。由于三大“组织巨头”之间缺乏一致性，人们会趋于谨慎。他们不想与高层领导团队中的任何人交锋或对其冒犯，进而倾向于保持沉默并谨慎行事。显然这会令整个组织的创新有所减少，还会导致政治行为或“组织派系”（筒仓）。
还有一种“井水不犯河水”的文化，这会令组织缺乏协调和合作，还会令组织内部缺乏沟通。鉴于有组织巨头“交火”的危险，人们会抵制改变。这些症状是自身的问题，而且，它们也是深层的系统性问题引发的症状，即缺乏一个有凝聚力的领导分子。
我们观察到与此现象相关的一些真实案例。在某实例中，董事长和CFO是一致的，而CEO自己一个立场。他最终被排挤出了组织。在另一个案例中，创始人兼CEO被其他两个高层领导者——COO和CFO孤立。后来两人被组织成员称为“幽灵和黑夜”，形象地以肯尼亚察沃地区的两只食人狮的绰号来命名，它们由于同名电影《黑夜幽灵》而为人所知。
3、完整的领导分子
我们认为，为了发挥最佳效能，领导分子必须包括执行5项关键领导任务或职能的人士。然而，一个分子也无须执行所有关键领导任务，可由二人式单元执行某些关键任务。
例如，苹果公司由史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）创立。史蒂夫·乔布斯是愿景和文化领袖，沃兹尼亚克则是苹果电脑技术的开发人员，他既非运营人员也非系统领域的人员。因此，苹果公司没有一个真正的或完整意义上的领导分子，这被称为“不完整分子”，无法发挥最佳效能。同样，在Ben and Jerry’s（本和杰瑞）冰激凌公司，本和杰瑞都属于创业类型，一个是梦想家，一个是“产品迷”，他们并不具备形成完整意义上领导分子所需的其他技能。
作者：埃里克·G·弗拉姆豪茨，管理系统咨询公司总裁
来源：《成长之痛：建立可持续成功组织的路径图与工具（第五版）》
