以下文章来源于数字化老兵 ，作者数字化老兵aloha 笔者认为，“消费驱动”的数字化转型采用的是资源的“拉动”策略。通过挖掘深层次未被满足的业务需求，将业务模式及其运行过程像模拟信号的数字化过程那样“抽样”、“量化”和“编码”，再针对性地对数据进行整合运用，在创新性满足业务需求的同时，自然地明晰了数据治理、信息系统、业务流程等方面的需求。 - 文章信息 - 本文作者：数字化老兵aloha。由「数字化老兵」原创首发， 数字化企业经授权发布。 国庆前后，整个神州大地沉浸在强力政策驱动下股市创纪录的涨跌氛围中。作为一个初级小散，笔者也关注着相关的消息，尤其是近期的“消费驱动”和“投资驱动”之争。 01 从一个非典型案例谈起 从这个话题开始，笔者准备讲讲自己的一次体验。最近，笔者乘坐了一趟某高铁线路，偶然发现高铁上运营商的手机信号比记忆中之前的体验差了许多，尤其是这条大多数路途在山区的高铁线路，隧道中几乎没有任何信号，导致整个旅程差不多一多半的时间无法联网。而对此现象印象深刻的原因，则是该条高铁线路开通之初整个旅程满格的信号和流畅的移动上网体验，在当时给笔者带来了非常好的感受，因前后体验的强烈反差，难免让人产生失落和疑问。 在高铁线路上提供优质的无缝高速移动上网服务，给整个社会带来的经济价值是毋庸置疑的：从前旅途中以短消息、短促通话为主的沟通方式变成了居家式的宽带联网体验，旅途中的移动办公、视频会议、在线娱乐、电子商务等活动成为常态，又给更多的行业带来了商机，产生了更多的业态，背后是对经济繁荣的促进。但从运营商角度，自己没有从上述的变化中获得任何额外的利益，反而增加了建设和运营成本。在强调“降本增效”的当下，砍掉这些不必要的开支又是那么的自然。 在这个案例中，有一种隐隐的感觉，社会经济的运行机制出了一点问题。为什么给国家和社会带来显而易见经济和社会价值的高铁沿线高速移动互联网接入服务，成为了运营商在经济下行期间的沉重负担？ 上面是一个有益的投资项目没能持续投用的例子。还有很多基建投资项目，在建设时就没有充分论证效益，导致建成即闲置的情况。这些项目的共同特征是，投入的宝贵资源，没有持续发挥应有的效能。 而企业的数字化转型也是需要对信息和数据的基础设施开展大量投资的。怎样让这些投资发挥效能，真正为企业的发展和效益服务，是本文想讨论的主题。 02 数字化转型领域的 “投资驱动”和“消费驱动” “投资驱动”和“消费驱动”是宏观经济发展的两种不同倾向。 在企业数字化转型领域，很多企业，尤其是大型的国有企业，往往是以投资建设数据中心和各类信息系统作为核心和主线，认为开展数字化转型的抓手就是建设并使用信息系统，以达到降本增效的目的。数字化转型过程中需要解决的各种问题，通过信息系统的建设、上线和使用过程来解决。我们称之为“投资驱动”的数字化转型。 而在部分企业（以中小企业为主），就以非常实际的眼光看待数字化转型这件事。这样的企业往往是以实际的业务需求（尤其是深层次未满足的业务需求）为核心和抓手，以满足业务需求解决实际经营困难为核心和主线，将业务数字化、数据治理、制度体系、流程体系、信息系统建设上线使用等工作作为手段来推进数字化转型。对于业务数字化开展到什么颗粒度，数据治理需要做到什么程度、是否需要相关制度来保障，流程体系是否需要要更新，是对现有信息系统进行改造升级还是重建这些问题不是孤立决策，而是以业务需求满足的预期效益为核心来判断的。我们称之为“消费驱动”的数字化转型。 03 为什么成功的数字化转型 应当是“消费驱动”的？ 从资源利用的角度，数字化转型是企业将有限的资源进行选择性投入的过程。 为了更好理解这个问题，我们介绍哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在《繁荣的悖论》一书中对资源“拉动”和“推动”这两种不同策略产生的不同效果的分析： “推动”策略是根据紧缺状况，直接将需要的资源注入相应的系统。在书中作者介绍了国际援助机构在非洲尼日利亚为解决穷困地区饮水困难，筹资修建了一批又一批的水井，却难以解决水井很快陷入荒废无法使用的问题；以及印度政府为改善农村卫生条件修建大量厕所，使用雷霆手段推动农村传统的在田野如厕陋习“移风易俗”，但效果不佳的问题。“推动”策略的普遍不成功引人思考；其主要问题在于，它将宝贵的资源以外力强行输入到一个尚未准备好的系统当中，与系统产生了严重的适配困难，从而导致注入的资源与系统运行格格不入，无法持续带来正向收益，最终导致资源的浪费。 笔者认为，“投资驱动”的数字化转型采用的是资源“推动”策略。诚然任何一项投资都是经过了论证、评审等环节以解决其经济效益的问题，但这些论证采用了事前预测的方式，而且观察到的大多是表面呈现的资源短缺问题，“推动”注入资源，建设各类信息系统往往会成为这一策略下自然得出的结论。 与“推动”策略不同，“拉动”策略瞄准的并不是资源投入这件事，而是面向深层次、尚未被满足的业务需求，通过业务模式的创新对上述需求进行响应，在业务模式创新的过程中，业务的运行自然产生对各类资源的需求，从而吸引并“拉动”资源的投入。莫·伊步拉欣从20世纪90年代开始瞄准贫穷的非洲人移动通信的需求，在非洲建设移动通信公司，其独特而适应本地消费能力的商业模式取得了极大的成功，在促进当地生产力的同时，在建设移动通信基础设施的同时，很自然地拉动了电力、道路、金融、教育等资源进入当地，而他自己也取得了丰厚的经济回报。 笔者认为，“消费驱动”的数字化转型采用的是资源的“拉动”策略。通过挖掘深层次未被满足的业务需求，将业务模式及其运行过程像模拟信号的数字化过程那样“抽样”、“量化”和“编码”，再针对性地对数据进行整合运用，在创新性满足业务需求的同时，自然地明晰了数据治理、信息系统、业务流程等方面的需求。一方面很大程度避免了像“投资驱动”的数字化转型那样对资源投入的模糊决策；另一方面在投入资源时各方的责权利更加对等，各方都对建设的必要性和自身在其中的角色有充分的理解，更加有利于形成合理的运行机制，避免出现A出力建设不讨好、B一边吃肉一边挑剔骂娘的情况。