面对“目标”，不同的人心态和结果各不相同。虽然各部门都制定了目标，结果根本落实不了，目标数字也无法实现，应该怎么办？如何制定目标才有效？

如果员工不明白“公司存在的理由”“工作的必要性”以及销售目标背后的目的和意义是什么，他们很可能会想：“这是社长吩咐下来的数字”“反正这是社长的命令，不管怎样，先定一个销售目标再说”“社长整天游手好闲，简直不像话”等。

我们应该通过实现销售目标，让员工真切地感受到“自己的收入有保障，企业也有充足的资金，自己未来的加薪也有保障”“社长为了员工这么努力，我想报答他”“连我的孩子也为这家公司感到自豪，我希望在这里长久发展”等。要使员工真切地感到实现目标不仅与社长有关，与自己的切身利益也密切相关，这一点至关重要。

因此，假如我们没有按照第一条明确事业的目的，即便遵照第二条制定出目标，这个目标也不可能顺利实现。

假设我们已经明确了“事业的目的”，并与员工实现了共有。接下来，为了实现这一“目的”，具体需要达成多少销售额，发多少薪水，需要怎样的机器设备，要多少运营成本；为了今后稳步发展，每年至少需要创造多少利润，交纳多少税款，在几月几日之前要储备多少资金；为了完成销售目标，派谁去哪里跑多少次业务，让谁负责按单生产，在哪天之前做出多少个，怎样交货……

只有细化到这个程度，企业才算设立了“具体目标”。

一

为什么目标必须具体

1、员工不了解目标很正常

首先，我们要明白一个现实：员工不了解社长的意图和目标是很正常的。常言道，“讲的人再用心，听的人再认真，内容也会出现20%的损耗”。在我母亲的老家，有一条数百米长的狭长街道，路这头的某某先生得了感冒，传到路的那头，就变成了“某某先生死了！什么时候举行葬礼”，这听起来匪夷所思，但确有其事。

假如社长认为因为“已经对员工说过了”，所以可以安枕无忧了，或虽嘴上不说，心里却认为“员工应该可以根据实际情况自行判断”，那就大错特错了。

2、拥有共同语言

上面说到员工“不清楚”是常态，因此，为了将意思转达清楚，首先应该使用人人都明白的共同语言，这一共同语言就是“数字”。“数字”是指金额、次数、件数，还有时间段和日期等。

比如，谈到“许多”这个概念，有的人认为“7”就是许多的意思，也有人认为超过“10”才算许多。“尽快”这个词也一样，有人认为“尽快”是指一周之内，也有人认为是指今天之内。因此，不采用具体数字，很有可能会出现可怕的后果。

可以用“数字”这一共同语言体现目标的有：

● 目标利润计算表（P/L）

● 目标资产负债表（B/S）

● 经营计划书

经营者必须仔细思考、认真制定下一财年的“目标利润计算表”，并向员工公示及共有。

附带提示一下，利润计算表（P/L）字面上的意思是“计算有多少损失与收益的报表”。它记录了所有销售和经费（包含原料及外包加工等生产成本），还可以通过计算损益差，弄清楚企业是否产生了利润。

资产负债表（B/S）是“把资产和借款（负债）放在左右两边，相互对照的报表”。左边的资产栏中罗列了企业的所有资产，包括现金存款有多少，机器设备是多少，库存有多少；右边的负债栏中罗列着企业的所有债务，包括有多少贷款，多少应付账款，多少支付票据，帮助我们一眼看清资产和负债之间是否平衡，哪边比重较大。

为了实现目标利润计算表和目标资产负债表中的目标金额，具体应制定什么战略，用怎样的战术去经营，还有期限到何时为止，数量是多少，由谁负责——具体反映这些内容的就是“经营计划书”。

社长应当向员工公布“经营计划书”，使员工明白其中的内容，并在经营中不断共有这些信息。

二

设立目标的方法

1、俯瞰倒推

“俯瞰”是指像鸟一样从高处往下看。明确描绘企业未来的理想状态（目标），由此倒推本年的经营计划，就是“俯瞰倒推”。

也就是说，制订目标计划时，我们决不能单纯在现有基础上叠加。这种方式通常是指每年制订计划，然后在此基础上预估5年、10年、20年后发展的结果。

当京瓷还是一个中小企业时，我的老师稻盛和夫先生就极度认真地向员工讲述，京瓷要成为“原町第一”“西京第一”“中京区第一”“京都第一”甚至“世界第一”的企业。

然而，实际上通常他只制订一年的经营计划，他为京瓷制订中长期计划是近几年才开始的事，但他的年度计划制订得极为细致周详。

让我们在沙滩上画一条直线。如果你低着头，眼睛盯着沙子，哪怕你多么想把线画直，可不知为什么，线总会画歪。只有瞄准远处的树木或者灯塔，我们才能画出一条笔直的线。制定目标也是同一个道理。

为了实现企业的经营目的（第一条），请各位尽情畅想企业的未来，明确描绘目标，然后朝着看似“遥远”的目标，仔细思考今年的行动。我想，这一定会令人热血沸腾。

让我们真切地体验“理想”和“梦想”是如何转化为“计划”的，又是怎样一步步从“目标”变为“现实”的。

2、用“因果法则”看待目标

打个比方，假设我们制订下一年度的计划，目标定为利润达到6亿日元，比去年增加20%，毛利率与去年相同为30%，费用持平，结果是“经常利润”增加3000万日元。可是，这只是单纯的计划数字，是我们对未来结果的预估。

此时，我们需要运用“因果法则”。

没有“因”便没有“果”。为了实现“结果”数字，就必须在“原因”上下功夫。

为了增长20%的销售额，企业需要增加哪些部门和产品？要怎么增加，增加多少？要增加哪些类型的顾客？怎么增加，增加多少？反之是否需要放弃一些产品或顾客？

每个部门、产品的毛利是多少？是否能保持30%的毛利率不变？

费用真的能保持不变吗？是否还可以减少？每个费用科目是否都已经被仔细琢磨过？

谁对以上问题负责？负责到什么时候？打算怎么操作？

只有把这些问题的答案一个个具体体现在计划书上，“因”和“果”才能实现对等。

3、悲观地计划

稻盛和夫老师告诉我们，要悲观地计划，预设一切可能出现的变故，然后仔细思考对策，直到“结果变成彩色图像”，呈现在我们眼前。

▲稻盛和夫，日本实业家、企业家

话虽这么说，但几乎没有经营者能做到这一点。

那么，请你至少尝试写出10个需要改进的地方，无论它是什么。如果你想不出来，那么可以试着从以下几个方面思考。

● 会计。

1）创造销售，维持销售；

2）提升、保持毛利率（到最大值）；

3）其他：削减经费（固定费用）等。

● 业务。

1）与竞争对手相比，在品质、技术、工期、价格、服务上取得优势；

2）在细分领域占据第一；

3）付出不亚于竞争对手的努力，诸如此类。

● 员工。

1）薪酬是否满意；

2）未来工作是否稳定；

3）公司氛围是否良好；

4）是否有升职加薪的空间；

5）是否能在工作中得到成长；

6）是否能为世人和社会发挥作用等。

请放心，你一定能找出10个需要改进的问题。

4、如何思考“利润目标”

首先，利润分很多种类型，这里的“利润”指的是“经常利润”。

如下，“经常利润”是指除去利息等非营收成本后得出的利润。从“经常利润”中减去董事退休金、灾害损失等在本年度发生的特别损失，就得出“税前利润”。如果没有特别损失，“经常利润”就等于“税前利润”。

利润的类型

总营收额-生产成本（材料费、外包加工费等可变成本）＝总营收利润（毛利）

总营收利润-固定成本＝营收利润

营收利润-非营收成本（如利息等）＝经常利润

经常利润-特别损失＝税前利润

税前利润-法人税等＝税后利润（净利润）

我们常常笼统地制定下一年度的“利润”，然而利润目标也有不同的级别，请自行对照。

第1级：用预计营业额减去预计成本得出利润

第2级：必达利润——从贷款或债务倒推计算得出的、必须实现的最低利润

第3级：公司去年的利润

第4级：行业平均利润（盈利企业平均利润、优秀企业平均利润）

第5级：员工人均利润100万日元

第6级：利润占营业额的10%以上

试着算出第1级利润目标，接着逐步实现第2～6级。我们至少需要实现第2级利润目标，否则企业将会出现资金短缺，因此我们必须首先实现它。然后，请检视自己公司的利润目标是第3级还是第4级，并向着第5级目标进发。

老师说过，经营企业至少要有10%的利润（第6级），因此我埋头苦干，终于保证了10%～20%的利润。

当然，各位如果还有余力，还可以朝着20%、30%的利润率努力，请一定加油。

三

小结

面对“目标”，人们的心态和结果各不相同，我想用这个话题作为这一条的小结。

（1）持有“目标”。

● 持有并勇敢地挑战目标，取得成功（上上）

● 持有并勇敢地挑战目标，但未成功（上）

● 拥有目标但不够勇敢，然而成功了（下）

● 既没有目标也没有发起挑战，没有成功（下下）

可见持有“目标”并奋起“挑战”是关键。

（2）自己或企业的能力要用将来进行时看待，设立目标时要相信能力有无限的可能性。

现在做不到，当下暂时不具备能力也没关系，只要今后专心致志、努力拼搏，3个月、半年、1年、3年、5年、10年后，你一定能达成现在看来似乎不可能完成的“目标”。对我这种能力不高的人来说，这一观点非常宝贵，它鼓舞了我，赋予我勇气。

（3）赢取信赖与尊敬。最后需要注意的是，无论再出色的目标、再周详的计划，其实现程度都因领导者的人格而有所不同。

领导者应该从被信任、被信赖进化至受人尊敬。领导者至少应做到“被信赖”，否则目标就很难达成。如果一个领导者仅仅停留在“被信任”的层次，员工虽然会觉得“社长很诚实”，却不会心悦诚服地追随社长。

这一点极易被忽略，却非常关键。

作者：村田忠嗣，会计村柱式会社董事长、日本静冈盛和塾原发起人、日本最大会计组织TKC静冈地区副会长

来源：《经营十二条实践》