作者丨刘兴赛
过去几年，金融科技战略成为推动中国银行业数字化的主要战略。
2016年左右，以区块链应用话题受到关注为标志，金融科技应用开始加速进入中国银行业的战略视野。在这期间，招商银行、建设银行、平安银行等银行纷纷加大金融科技投入并推出相应战略。招商银行将自身定位于“金融科技银行”；建设银行推出“TOP+”金融科技战略，作为其“住房租赁战略、普惠金融战略、金融科技战略”三大战略的关键支柱；平安银行推出包括数字化银行、生态银行、平台银行在内的科技银行战略，并积极推动零售战略转型。
2019年8月，央行印发《金融科技发展规划（2019—2021年）》，在其推动下，国内越来越多的银行推出金融科技发展规划。对此，工商银行在其金融科技发展规划（2021—2023年）中提出打造“敏捷、智慧、生态、数字、安全”五位一体的“科技强行”战略；农业银行则在其信息科技近期发展规划（2020—2021年）中提出“iABC”战略；建设银行则将“TOP+”战略升级为“TOP+”战略2.0版。
刘兴赛 著 中信出版集团 出版
在金融科技战略推动下，行业主要银行加大对金融科技的投入和应用，强化银行科技队伍建设，推动科技基础设施建设，加快银行对平台化场景的拓展，不断强化银行App功能，推动网点的智能化转型，探索初步线上化的大数据产品。
不过，随着金融科技推动的数字化逐步步入深水区，一些弊端以及遇到的阻碍也日趋明显，主要表现有：银行IT基础设施建设与应用脱节；重平台开发，轻平台运营；在缺乏对数字化整体规划的情况下，对科技过分强调，造成各业务条线和管理部门盲目推进业务和管理的信息化和金融科技化，银行系统重复建设严重，科技部门疲于奔命；科技和业务脱离；总、分、支行在数字化推进上存在“两张皮”现象，总行雷声大，分支行雨点小。
最为关键的是，银行在科技上日趋庞大的投入，仍然难以逆转网点和银行App获客、活客能力不足的颓势；缺乏经营载体与客户持续交互的技术和产品；缺乏运营支持的金融服务难以在场景建设中落地，大量的“样板工程”沦为“样子工程”。
出现上述现象，并不是偶然的，本质上其来源于银行持续、渐进的数字化进程。受困于路径依赖和体系约束，尽管主要银行建立起企业级的数字化领导机构，但在具体实施中，数字化往往是科技部门、电子银行部门推动的局部工作，后台特征、科技本位思想、渠道思维还非常明显。
于是，银行发力的重点自然仍是信息基础设施建设，场景仍然被看作银行业务输出的渠道，而业务模式和商业模式的创新往往缺乏体系的支持，在实践中表现为具有互联网思维的运营的缺乏，其结果就是银行的数字化并没有实现银行的线上化获客，反而仍然是银行与客户（用户）的持续疏离，产品与技术开发难以成熟。
银行数字化的局部化，造成前中后台之间以及总分行之间在数字化方面存在态度以及行为上的“两张皮”现象，其结果就是业务难以落地，银行数字化战略中反复提及的流程敏捷沦为一种空谈。更有甚者，数字化沦为各部门通过信息化固化自身权力、争夺资源的博弈。
随着经济社会加速数字化以及金融科技应用进入深水区，具有后台特征、科技本位思想的金融科技战略，将面临越来越多的挑战。在这种情况下，中国银行业亟待将金融科技战略推动的局部数字化战略（渠道与部分产品、业务、流程的数字化）升级为全面数字化战略。
与局部数字化时期以线下服务为主不同，在全面数字化时期，银行将建立以线上服务为主的业态体系——数字化银行。在此情况下，顺应互联网的进化趋势，遵从数字经济下的商业规律以及银行属性，强化银行天然的互联网精神，即强化银行的数字原生性，将是该阶段银行数字化战略的核心指导思想，包括四个维度的战略内涵。
第一，强调整体、协同推进的“数字化银行”战略。
与过去在既有体系渐进式推动渠道、部分产品、部分业务以及部分流程的局部数字化不同，未来5～10年的数字化在于打造一个整体性的“数字化银行”。它是一个包括全客户、全流程、全业务的数字化体系。数字化不再是科技部门和渠道部门的部门级事务，而是全行的共同事业。整体、协同推进，消除银行内部的相互阻滞，将数字化推向更深层次，是全面数字化阶段银行数字化方法论的重大改变。
第二，互联网视角下的业态创新战略。
我们应从互联网角度看待银行的数字化转型，而不是从银行角度看待银行自身的数字化转型。不过，当前互联网的发展早已超越了早期的流量时代。早期的互联网营销并不能代表互联网的趋势与精神。相对于过去线上化对时空的超越，以及自助化、自动化带来的效率提升，未来高度智能化的互联网将重新回归对“人”本身的关注。
在这个趋势下，银行的数字原生性，在于银行在关注互联网效率与精益的同时，也要重新回归对人的关注，包括客户和员工，推动互联网服务回归到“以人为中心”。在以线上为主的体系下，在以智能化为发展方向的背景下，重构人与互联网的关系。
打造有温度的智能化服务，不再把线下人工服务简单看作即将被取代的负担，而是在科技赋能以及线上线下融合的背景下，建立线上线下衔接、一体化的服务生态。消除银行内部的数字鸿沟，提高数字化背景下银行对员工的人文关怀。避免数字化背景下的“工具人”趋势，实现人与机器的和谐共生。
第三，改革与体系构建战略。
在相当长的时间内，银行数字化更多的是业务模式、部分产品和流程的创新，其触及的改革也多局限在银行特定部门，银行的整体改革极为有限。但在全面数字化阶段，改革是建立数字原生银行体系的关键所在——这也是当前银行数字化转型步入深水区的重要原因。
没有银行的整体变革，就没有具有全新银行逻辑的全新体系——服务体系、组织体系、数据运营体系以及科技基础体系。以数字化为契机，推动职能部门、后台部门职能和角色的转变，建立一体化的数字化组织运行体系；推动银行以服务为导向的组织架构转型；完善新型组织建设，推动银行组织向生态型组织转型；改革和建立银行的数字文化与组织属性；建立以金融科技为依托、以数据运营为核心的银行经营管理体系。
第四，重点业务与战略性新兴业务发展战略。
要发挥数字化重建盈利能力、重建行业格局的影响和功能，要建立数字化自身的内在动力，数字原生银行首先是鲜明的业务战略。要通过鲜明的业务战略来推动数字化转型，通过数字化转型巩固和建立银行的业务优势。
在此情况下，银行数字化要与零售金融、养老金融、科技金融、绿色金融、乡村振兴金融以及对公交易银行业务等重点业务转型相结合，尤其是要与战略性新兴业务的发展和转型相结合。其意义就在于要通过战略性新兴业务的增量创新，赋予银行数字化以更强大的内在推动力。
当然，所谓重点业务和战略性新兴业务，对个体银行而言，其有一定的相对性。对于不同银行机构，不同业务的战略意义可能有所差异，因此，在具体选定数字化转型载体性业务的时候，不同银行需要根据自身的特点，进行差异化选择。
