在0-1的创业期，销售团队组织架构怎么搭建？怎么激励他们快速为企业创造业绩？这都是让创业公司管理人员，销售管理负责人很伤脑筋的问题。笔者在多个企业看到了很多不同的选择，我们一起来看看他们的差别在哪里。

一、业务开拓初期，组织架构的两种模式选择：

1、学习美团初期开发市场的时候，先锋队员肉身地推，根据公司业务区域规划，在各大区域市场开疆拓土，开发客户；而在客户开发成功后，将所有销售动作管理动作全部标准化，交由另一队销售团队进行客户维护及动销复购的管理。这种模式下，市场开拓人员的考核和激励的重点为：新客户开发，可根据开发客户的难易程度、客户的规模大小给予重点激励；销售团队考核和激励的重点为：客户回款、客户维护等。

这种模式的优劣势及注意事项：市场开拓人员具备较高的市场开拓能力和一些区域市场资源，利于市场快速开发；但若仅给予市场开拓人员开发奖励，后期的收益与他们无关，则会大大降低市场开拓人员的积极性；若该区域的市场开拓人员享受后期该区域的收益，需要注意和销售人员的利益分配。

2、是在公司规划的区域市场内，招聘有当地资源的区域销售管理人员，组建销售团队，全面负责开发客户及后期销售及维护；考核和激励的重点为：新客户开发、客户回款等。

这种模式的优劣势及注意事项：拥有当地资源的人员，需要注意拥有的资源是否和公司所需客户匹配，同时这类人有可能存在新客户开拓能力可能不足的问题，也可能存在地区裙带关系的问题。

两种组织架构的模式可以根据公司业务情况和发展规划阶段性使用。

二、那些在激励销售团队时踩过的一部分坑：

1、在大规模开发客户时，为了促进回款，加大了销售回款的考核力度、给予高额的回款提成，销售目标完成率在200%时，给予了绩效最高2.0的系数，但该考核并未和公司的销售政策相配合，最后导致经销商库存积压、退货；而拿到提成和绩效的同事离职后，后续很长一段时间的同事花了大部分时间精力处理积压库存和退款，无法开发新的客户，严重影响团队工作积极性。

2、绩效和激励都应该是过程和结果相结合，抛开过程只注重结果和抛开结果只注重过程都有会有问题。

曾经为了在某个阶段达成某个具体的销售过程性动作，销售部门对该动作给予了大量的激励，而忽略了和结果相结合，最后导致结果很差（当季度回款仅有上一季度回款的50%）的情况下，给出了大量的奖金，同时该过程动作并未对后续的工作产生积极的影响。

以上就是菁科人力小编为大家分享的关于初创公司销售团队激励的相关问题，希望对你有所帮助！