作者丨何雯

前段时间，在山东、安徽等市场调研走访，集中性的拜访了一些经销商。在交流过程中，普遍的反馈是当下的生意很难，尤其在低线市场，不少经销商这两年撑不下去，被市场淘汰掉了，也有些经销商虽然抗住了，但是不得不裁员降薪，缩减规模......

在这样的背景下，存活下来并且还能保持增长的经销商很少。而今天的《新经销100人》的主角，潍坊贝贝乐食品有限公司不仅做到了，还做得很好，每年仍然能保持20%的增长。

这位专注了17年商贸生意的潍坊贝贝乐食品有限公司总经理孙晓晶，2007年创业，专注休食、烘焙、网红及鲜盒类食品，目前经营SKU1000多个，长期保持着200多个网红（爆款）产品，有效活跃网点达到3000多家，生意销售额超7000万。

潍坊贝贝乐食品是如何做的？从2020年开始，孙晓晶做了哪些调整？本篇文章将她的一些实践和思考分享给你，相信会给您带来一些启发。

从门市小批发生意做到区域头部断层

2007年，孙晓晶和丈夫朱琦大学毕业后开始创业。最初的创业，其实就是接手了长辈的一个裸货糕点批发的小摊。

在门市上做小批发生意，由于市场基础很薄弱又没有资金，在银行贷了40万的款，才勉强撑起生意。孙晓晶笑着回忆说：“做生意的第一年，赚了38万，还了贷款，到年底了才舍得吃一顿饺子犒劳自己”。

夫妻俩做了十多年的糕点房生意，没有电脑、没有系统、没有业务员，每年都是赚点辛苦钱，增长也很慢。孙晓晶时常会反思：为什么我付出了这么多的努力，增长还是很慢呢？

孙晓晶意识到，一直在裸货板块周旋，战术性增长到头后，生意只会更艰难。并且事事亲力亲为，每天都在处理琐碎的事务，自身没有时间和精力去思考学习和开拓新的板块。

于是2021年孙晓晶重新起盘，搭建了目前的团队，引进舟谱智能仓，开启了“二次创业”。

从过去纯粹的糕点开始向休食品类转型，将服务好中小门店作为自身未来的核心竞争力。

孙晓晶一步步变革，在团队管理上，逐步构建了完备的组织架构，并搭建了一套精细化薪酬绩效考核体系。

在产品布局上，进一步完善产品矩阵，产品数翻倍增长，经营SKU数超过1000多个，并长期保持200个爆款SKU。在渠道覆盖上，门店数也从几百家活跃网点增长到接近3000家。

三年时间，通过一步步的转变，潍坊贝贝乐在当地休食品类做到了断层式领先。

激发团队的能力

比老板单打独斗更有效

在区域休食品类断层式领先，不是简单的一句话，背后需要的是整个团队的执行能力。孙晓晶直言道：“我的团队很给力！任何指令业务主管都可以快速领会并执行，现在基本上不需要我去盯目标、开会了”。

这个“给力”，主要得益于潍坊贝贝乐食品的员工赋能体系和精细化管理制度。

1. 建立业务培训机制，激发中层的管理能力

新员工入职，首先接受人事关卡的培训，通过对公司的定位、文化、愿景以及薪酬、规章制度的了解，对公司的使命达成共识，保证组织上下建立共同奋斗的目标。

其次是部门主管的培训，告知入职员工所在部门的相关规定和具体工作流程。举个例子，业务岗位新入职时，主管负责2-3天的实地带教，培训进店、与门店客户破冰、转介绍等相关话术，通过业务员的实战情况，及时给出调整意见。

即使是老业务员，部门主管也会不定时陪访。在员工培训的过程中也培养了业务主管的主人翁意识，让他在公司里更加有归属感。在业务发展上，公司充分授权给员工，给予一定的试错空间，并且也愿意承担员工在成长中产生的亏损。

孙晓晶笑着说道，相比于个别网点的错失，员工成长是更为重要的。只有给予员工被认可的价值感，才能留住人才，营造出良好的团队氛围，进而吸引人才。

2. 精细化、制度化管理团队 ，激发销售人员的业务能力

组织增效离不开薪酬绩效，分好钱才能用好人。在薪酬绩效上潍坊贝贝乐食品采取底薪+提成+定制化绩效的方式，相对稳定的底薪和提成共占全部薪资的2/3，定制化绩效占全部薪资的1/3。

团队每月的定制化绩效由老板分给主管，业务主管根据当月重点关注的品项，再基于数字化工具抓取的各个业务员的进度数据，在每个月的25号去制定下个月的KPI考核项，将绩效任务分给相应的业务人员，再进一步匹配到具体的门店。

举个例子，业务团队定了某产品销售5000件的任务，要分给业务员A和B。这个时候主管一定要根据门店情况去匹配任务，比如A管辖区有40家门店适合售卖该产品，B管辖区有50家适合售卖该产品，分配的任务就要有差异。如果某业务员管辖的区域属于薄弱区，那么他的KPI考核重点就应该体现在开发新客户上，而不是进店数量。

这里要强调一点，制定的绩效任务要简单细致，2-3项为宜，这样员工在工作进展中才能抓住重点，合理分配好时间和市场资源。

3. 运用数字化工具，通过数据优化工作流程

孙晓晶认为，工具是杠杆。没使用数字化工具之前，业务员效率很低，每天的拜访进度不能及时同步，导致业务主管无法针对拜访情况去及时给出建议、做出调整。尤其在账期问题上，有时业务员会偷懒，应收账款不去收，一旦小店跑路就会产生巨大损失。

而现在通过数字化工具，业务员所有动作都是可视化、流程化的，管理效率指数提升。

①任务进度：业务主管运用数字化工具设置业务员的月度考核项，每周日在后台抓取业务员的任务进度。铺店数量、促销陈列、SKU进店数等，每周一根据系统抓取的数据，跟进任务指标，这样一来，不仅业务主管对任务细分把控的很好，每个业务员也清晰的知道下一步自己该做哪些店以及具体动作。

②跟踪应收账款：数字化系统针对业务员每天跑的订单，对不同的客户设定相应的提示周期/退款周期。同时根据每个业务员当天拜访的网点数量、成交金额、收款金额，生成日报表格。

比如，业务员B有一个现结客户，如果没有如期付款，后台就会及时通知业务员赶紧去收钱，一旦超过了七天，就要对业务员进行提示或者处罚。

孙晓晶表示，正是得益于使用数字化工具所实现的精细化管理，才能够真正了解业务员、监督业务员、赋能业务员，公司才能持续的良性发展。

门店不缺产品

缺的是能动销的好产品

2020年孙晓晶转型做品牌，三年的时间销售额实现翻倍增长，在1000多个SKU里面，长期保持200多个差异化的网红爆款。这其中绕不开的一个话题，就是选品。

在选品上，贝贝乐食品的方法论便是多听、多看、多比较。

第一、时刻关注行业内的动态。加入专业联盟组织和协会，与同行保持密切沟通，获取行业最前沿信息。例如某一款产品，与同行交流中得知在小范围内已经非常走俏，可以预见会是一个冉冉升起的新星，当本地消费者的关注度还没有那么高的时候，经销商就应该快速引入做试销了。

第二、洞察并精准抓住主流趋势。

随时关注研究消费的相关机构所发布的调研报告，注重主流消费人群的选择倾向。比如全民在倡导健康食品，在引进产品的时候，就要优先考虑健康短保的产品，去满足消费者的诉求。

第三、颜值、品质、性价比三因素选品。

潍坊贝贝乐食品的选品策略是，40%颜值+30%品质+30%性价比。

极致内卷的休食行业，各路产品层出不穷，在这种环境下，产品只有在外观上率先抓住消费者的眼球，令其产生购买行为，才有机会进一步被验证品质的好坏。

而对品质和性价比的要求，则是在同一价格带比质量，同一质量比价格。选择极致性价比的产品将会是未来的流行趋势。

打个比方，在产品是同一质量的前提下，某一厂家可以达到一天3万件的产量，一件赚一块钱就可以保证利润，但是一般的厂家达不到这么高的产量，一件赚一块钱是活不下去的。所以这个时候毋庸置疑就要选择大厂家的产品，因为品质无异，但价格更低。

基于这种选品策略，每隔一段时间，团队都会汰换一批产品，同时也持续引进新产品，始终保证产品库中有新鲜血液的注入，匹配门店客户的需求。

写到最后

这段时间，新经销拜访了不少经销商，得到的市场反馈普遍是今年预期不会太好。

“打铁还需自身硬”，外部环境变化的趋势不可逆，经销商改变不了，但是可以向内求变自己。

正如孙晓晶所分享的，“把预算做好，把目标定好，把钱袋子收紧，把内功练好，步子走稳一点。先把自己擅长的事情做好，然后在保证基本盘稳中有增的同时，去尝试新的业务”。

要相信不被时代抛弃的人，都有自己的护城河！

PS：为了更好助力经销商的生意增长，在2023年6月我们成立了TOP500中国经销商供应链联盟。

截止目前已经有272位经销商老板参与，我们联盟的愿景是希望将联盟打造成为区域经销商的信息、能力、资源共享中心。

当面对生意的困惑时，向内求，往往不太可能找到答案，反而会陷入更多的内卷中；向外求，看外部更多优秀大商的思考和实践，也许会给你带来不一样的启发和思考。

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