“不出海，就出局。”
2024年这句话的流行程度，堪比当年的“用互联网思维改变一切”。一时间来自四面八方的声音都在说：不出海，你就没机会了。
很多人听了就开始焦虑，包括我最近交流的很多企业家和创业者，都在说国内生意难做，想出海试试。看样子是把出海当成了救命稻草。
在我看来，出海并不是万能的“解药”。我们来理性地思考一下这个事。中国的确有很多企业靠出海获得了不错的增长，但这就能说明出海是挽救生意下滑的“解药”吗？事实上，成功的企业并不是因为出海才成功的，而是因为具备足够的能力才能成功出海。这个因果关系很多人都搞反了。
联合国已经发出警告，2024全球经济恐步入最糟5年。世界银行全球经济展望报告预计，2024年全球经济增长为2.4%，相较于2023年的2.6%，2022年的3%，以及2021年的6.2%，已经连续第3年出现倒退。
基于现在的全球经济形势，贸然出海无异于饮鸩止渴。不是说海外市场没有机会，而是要认识到平静的海面下充满暗礁。在走出去之前需要想清楚，我们究竟要以怎样姿态，站在世界面前？
走出低价的死胡同
2000年出头的时候，有一个轰动全中国商界的话题，就是为什么Nike不生产鞋，但是赚走了1000元一双鞋里990元，中国人只拿了那10块钱。最后大家得出结论：一定要做品牌，只有品牌才是真正的资产。
我想这是一个朴素的，关键性的认知，就是大多数品类的产品终究是没有太大的差异化的，终究是要靠品牌和IP成为其护城河。
品牌势能的积累大多数时候是缓慢的，偶尔可以靠一些东风快一点，但拉到长周期里一定是均值回归的。而品牌的积累又是复利的，他会在一个节点突然加速回报。但前提是你必须熬到这个节点的出现。
在商业江湖，大多数企业仿佛已经失去了做一个好品牌的心气和耐心，被动或主动地一起滑入了9.9的深渊。尤其是大消费行业，好像大家已经不再关注Nike如何卖1000，赚990的话题了，直接Nike同款鞋子只卖90，谁都别想赚走990。很多人盲目地认为低价是核心优势，这是愚蠢的。
众所周知，美国标普500中众多的老牌企业之所以长红。是因为他们构建了最难跨越的软实力。这个软实力之中就包含品牌力和长期经营IP的能力。这也是全美虽然进行了几十年去工业化，但仍然从利润角度，拿走整个链路最高比例的钱的原因。中国企业走向全球，扎根全球，不能只靠低价，而是要靠在别人优势领域不落下风。
从我的观察看，中国企业出海大致经历了四个阶段，第一阶段以劳动力密集型的制造业为主，通过接海外代工订单来布局全球化。典型的企业是申洲国际，为优衣库、耐克、阿迪达斯、PUMA等国际品牌代工，产品遍布日本、亚太区及欧美市场。
第二阶段以科技企业为领头军，随着华为、海尔将人才带出国，建立海外分公司，为中国品牌在全球市场争得一席之地，“中国制造”低质低价的刻板印象逐渐被打破。
第三阶段是以品牌为核心，以差异化产品和服务为抓手的全球化。从互联网到消费品行业，许多像TIKTOK、泡泡玛特、霸王茶姬这样的公司，正在反向输出文化和生活方式，影响、改变海外用户的消费习惯。
高质量全球化：IP平权跨越国界
过去我们一说平权，就是打折打到尘埃里。仿佛这就可以让所有人都喜欢一样。如果你去看看乐高，你一定不会说他是最便宜的。但他是扎根全球最广，受到最多人喜爱的、追捧的积木品牌，在全球有数千家门店，每一个都是各年龄段人们的快乐星球。包括我也是。
我想中国自己的乐高到底要具备什么样的特征呢？我想他一定是要有满满的情绪价值的，而不是退而求次的替代品。他一定是有自己的IP的，一定是每一个门店站在远远的地方就让人眼前一亮的。一定是跨越肤色和国界的，全世界的人都会喜欢他。
不只是中国人。我认为高质量的IP平权并不只是便宜到每一个人都买得起，而是让过去只能被少数人收藏和看到的IP，走向全球，让每一个喜爱TA的人，都有平等的机会去拥有、选择和购买。我们一直有一个语言陷阱是：买得起不等于想要买，不喜欢的东西再便宜也不想要。这种价格打下去又有什么意义？
那么在中国，谁最有可能成为拥有这种能量的潜力股？我从最近泡泡玛特的财报里看到了希望。
泡泡玛特刚刚发布了2024年半年报，首次披露了海外各大区域业绩。
港澳台及海外业务收入达13.51亿元，同比增速达到惊人的259.6%。高质量不仅体现在收入规模和增长率上，市场分布更能说明问题——东南亚收入5.56亿元，同比增长478.3%，东亚及港澳台地区4.78亿元，同比增长153.7%，北美市场1.78亿元，同比增长377.7%，欧洲、澳洲及其他地区1.4亿元，同比增长158.8%。
无论是在东南亚还是欧美发达国家，泡泡玛特都表现出了强劲的增长力，尤其是北美，这是很多中国企业很难扎根的市场，还是IP公司。值得一提的是，泡泡玛特海外线下门店也创造了历史性的业绩突破——2024年上半年业绩累计实现8.9亿元，同比增长441.5%。
很多门店的成绩真的让人惊掉了下巴，比如泰国曼谷LABUBU主题店开业首日营业额就突破了1000万元，泰国单月销售额突破2000万元的门店有两家。北美地区到年底预计新开20家门店，泡泡玛特甚至还把店开进了英国牛津街和法国卢浮宫。
在全球市场，泡泡玛特与当地艺术家合作推出本土化IP，为众多IP创作者建立平台生态。我认为这本质上就是一种IP平权。我们看商业史上顶尖的全球化品牌，可口可乐、苹果、包括刚刚提到的乐高，某种意义上都是把某种少数人专属的产品或价值，平权到全球每一个市场，每一个消费者身上。而泡泡玛特正在做的，是把传统意义上的收藏级的艺术IP，做成每个人都能消费的潮流玩具。
泡泡玛特贩卖的不是潮玩手办，而是一种能跨越种族和国界的普世情感。这也让潮玩成为为数不多的能够对抗周期的产品。
而潮玩IP作为情感载体，让品牌与全球消费者的连接有了具体的投射对象，也塑造出巨大的商业价值。泡泡玛特旗下三大经典IP MOLLY、THE MONSTERS和SKULLPANDA在2024年上半年分別实现收入7.82亿元、6.27亿元和5.75亿元。其中MOLLY是泡泡玛特最经典的IP之一，已经诞生接近20年了，通过多元化的商业化运营，成功打造出了经典MOLLY、SPACE MOLLY、ROYAL MOLLY、BABY MOLLY的基本形象，展现出蓬勃的生命力。
2024年上半年，艺术家IP收入增长了70.4%，达到36.88亿元，收入占比高达81.%。
在泰国市场，泡泡玛特与艺术家Molly合作推出CRYBABY系列。Molly是2023年泰国50位最具影响力女性之一。CRYBABY的创作理念源于她对哭的独特理解，“欢笑并不是唯一一种让你好受一些的方式，哭同样能够治愈。如果有一天，笑容无法解决你的问题，宝贝我们一起哭一下吧，有时候哭是一件好事。”
最近流行的电商出海本质上是低价销库存，是返祖，是回到四十年前刚开始做生意的时候的样子。如果我们走回0.99美金的产品出海的道路，无异于自断中国品牌的后路、口碑，和好不容易构建的在全球消费者心中的认知。
只有中国孵化，做大的IP走向全球，才是品牌走向全球化的健康道路。同时黑神话悟空的成功也告诉我们，IP可以模糊价格敏感 、加速决策，也可以穿越国界。从steam的下载热力图，我们可以看到世界各个角落都有人在下载。我们也可以相信POPMART能够带着IP走遍世界的所有角落。
并且围绕IP，泡泡玛特还能不断拓展产品边界。这次财报，泡泡玛特也第一次将零售业务划分为手办、MEGA、毛绒玩具、衍生品及其他四大版块，并披露了业务占比。
手办收入占比首次低于60%。毛绒玩具上半年收入4.5亿元，增长了993.6%，可以说是爆发式增长。MEGA COLLECTION和衍生品及其他收入分别增长了141.9%和77.5%。此外，围绕IP衍生的主题乐园、数字娱乐业务，也有非常大的想象空间。
全球化的造血系统
全球化不是说把产品卖到国外就可以了，更是企业内部的深刻变革。企业全球化表面上是业务的扩张，是对新市场的占有，所以本土化运营是必须要解决的问题。但在海外市场的本土化，无法独立于总部而行走。在看不见的冰山下，本土化也在反哺、重塑企业的内核。
对全球市场的精细化运营，是泡泡玛特成为高质量全球化企业的关键。
第一步，是搭建全球化的组织。泡泡玛特的全球化团队，起始于一个叫文德一的韩国人。他是王宁在北大MBA的同窗。2018年，王宁邀请文德一来主管泡泡玛特的全球化业务。当时的泡泡玛特年营收不到2亿，整个海外事业部只有他一个人，是真正意义上的从0开始。
从那时开始，泡泡玛特就陆续安排专业的团队进行海外拓展，从韩国、新加坡、日本等国家开始做海外业务探索与落地。截至2023年底，泡泡玛特在全球30余个国家和地区共开设超过450家线下门店和超过2300台机器人商店，并通过多个跨境电商平台触达全球超过80个国家和地区。
文德一认为要实践出海战略，泡泡玛特需要让不同国家和文化的泡泡玛特员工凝聚在一起，完成一致的目标。现在，泡泡玛特已经拥有了一支成熟的国际化团队，海外同事超过了1000人，95%以上都是外籍。
这么多不同多家的人在一起，大家的价值观、工作习惯都不同，难免会产生摩擦。本地员工的管理和沟通是个琐碎但十分重要的问题。泡泡玛特在开拓泰国市场时，总部就派驻了很多职能部门，包括工程、产品、运营的同事，为泰国分公司的员工进行培训，而泰国市场的员工100%是当地人。
在业务层面，泡泡玛特也根据不同国家的文化，有针对性地调整运营策略。比如骷髅头形象的Tycoco系列在欧洲表现平平，但在亡灵文化盛行的墨西哥却异常受欢迎。
精细化运营也体现在门店装修和选址的细节上。大多数国家的门店招牌都使用明黄色，但韩国旗舰店却是黑底白字，因为当地文化认为白色代表纯洁，就连春联也是黑白的。首家古堡乐园主题店，则特意选址在越南岘港著名景点巴拿山，交通不便但人气旺盛。
在这些看得见的地方之外，泡泡玛特的全球精细化运营已经深入到生产端。通过供应链本土化，加速高质量全球化发展。今年年初，泡泡玛特越南工厂生产的第一批产品已经出货。泡泡玛特目标今年内在越南实现接近10%左右产品的供应，对北美的仓储布局也在考虑中。这意味着全球生产-全球卖-全球销售链路开始打通。
写在最后
我想如果你有耐心读到这里，开篇的问题自然就有了答案。出海不是企业救命的解药，真正的“解药”，是高质量的全球化。
之前的文章里，我讲过中国企业出海需要一个东方生态，它是中国企业全球化的底座。真正的全球化企业是一个系统，绝不是单箭头地向外走出去。高质量的全球化，是通过全球市场的组织、供应链、产品、营销布局，形成一个循环造血系统。
而这个系统，是建立在扎实的业务根基之上的。于泡泡玛特而言，这个根基就是全球消费者的喜怒哀乐和全球艺术家的创造力。泡泡玛特作为新一代全球化企业代表，拥有全球化的IP、团队、供应链、品牌心智，通过生产资料的重组，对海外业务的精细化运营和打磨，实现了双向反哺的全球化模式。
泡泡玛特不仅让看到了一个高质量国际化企业的缩影，更让我们看到中国企业全球化的未来可期。
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编辑：Jasmine总编：沈帅波
