这个问题我7年前问过，触乐的记者们或许在5年前、3年前和1年前的不同场合也分别问过，那就是——这一切是否太过理想主义？在今天看来，他全都做到了。

今天，黄一孟发布了致股东的公开信（文末有链接），这让我想起2014年第一次采访黄一孟的时候。那时他身上的标签还是心动从2011年开始代理运营的网页游戏《神仙道》——这款游戏一度是中国页游行业的旗帜，在很长一段时间内几乎成为所有竞争者的模仿对象。后来他们又推出了《神仙道》的iOS版，同样大受欢迎。

对于一家创立不久的公司来说，依靠几款成功的产品带来稳定的现金流是一件相当幸运的事情，但黄一孟的目标不止于此。当资金在短期内不再构成问题，最重要的问题就变成了“选择”：虽然手握成功的页游产品，但他很快就意识到国内页游行业的发展并不健康——在这个行业里，人们讨论得最多的永远是短期数据，而他希望探索一些“看重长期表现”的游戏。他认为移动游戏市场拥有广阔的前景，“移动游戏的用户对游戏品质的要求会更高，移动游戏时代会有更多产品因为品质优秀而获得成功”。

至于未来的心动要走什么样的发展道路？在2014年的那次采访中，黄一孟就相当坚决地表示，心动将会让开发者往想做的、追求游戏乐趣的方向来做。“甚至我可以说，那个才是未来”，他说。

对写作者来说，回顾过去写下的报道是一件有意思的事儿。在那些报道中，我们曾经采写过一些人物，讨论过一些问题，表达过一些关于未来的预期。这些话语被写成文字保存下来，在漫长的时间里成为了一种有趣的验证：在我们关于未来的假设里，一些成了真，另一些落了空；一些问题不再成为问题，而新的事物带给我们新的问题。一些人曾经闪亮登场，带给人希望，然后消失；另一些人只管走在自己认为正确的道路上。

心动CEO黄一孟

在7年前的那次访谈中，黄一孟最经常提到的一个词是“机会”。起初他与几个创始人一起创立心动，就是因为玩了当时的许多网页游戏，认为自己“肯定有机会”。入行几年，发行了那款传奇般的《神仙道》后，他意识到自己“有机会去做另一个方向”，“有机会在手机上摆脱渠道的束缚”。在考虑网页游戏向移动游戏转型的过程中，他表示“各种类型的游戏都有机会成功”，就连“很多小的独立游戏都有机会”。最后，当我们谈到心动的开发人员正在尝试着从不同的方向制作游戏时，黄一孟快乐地说，“你给他们这个机会去创造，他们就能创造出很多很棒的东西”。

《神仙道》是一款横版RPG类型、仙侠题材的网页游戏，一度很受欢迎

7年后，心动已经成为了在港交所挂牌的上市公司。在度过一个完整的财年后，身为CEO的黄一孟写了一封长长的股东信，在这封信的前半部分，我看到他重点谈到的依然是“机会”二字。他认为当下的游戏行业存在着“世代跨越”的机会：单一平台游戏转向全平台游戏，单机游戏转向网络游戏，一次性消费产品转向持续性付费服务。

具体而言，他认为机会在于“交汇”：那些PC上、主机上一次性消费的高品质游戏和提供持续性服务的网络游戏将会产生交汇，由此诞生出一些同时具备两种属性的优秀作品。在“交汇”发生的同时，这些产品对网络的要求必定会越来越高，越来越多的内容和数据也将被储存在云端，不再随着硬件的更替而消亡——在未来，人们的游戏形式、游戏内容，甚至对于游戏的认知都有可能发生改变。对于游戏行业来说，这是一个巨大的机会。

在黄一孟看来，中国游戏行业和中国开发者拥有专属于自己的机会。无论从玩家数量、游戏产值还是从业人员的规模来说，中国都是全球最大的本地游戏市场，这也令国内开发者有着“手游领域最高的研发预算”。所谓的最高预算并不意味着我们一定能做出最高品质的产品，但这种“规模化优势”能够让我们去做一些海外同行不敢投入的大型跨平台作品。在几年前这或许是难以想象的，但一些国内开发者正在将这一点变成事实——而好的作品一定会受到海内外玩家的一致认可，这是市场颠扑不破的铁律。

7年前的黄一孟曾经感到自己“被运营和收入逼着走”。那个时候他正忙于《神仙道》和《仙侠道》的工作，而当时大家普遍根据收入数据来调整游戏，直到他回头看看，意识到“这个游戏已经和自己当年想做的完全不是一个东西”。在后来的游戏开发和运营中，他极力避免重走当年的老路，也为此抓住了几次重要的机会——其中，建立TapTap平台，对传统的渠道模式进行彻底革新，就是相当重要的一个环节。

在这些年间，我好几次跟黄一孟讨论过渠道的问题。在网页游戏时代，渠道商拥有庞大的用户资源，他们根据自己的标准来评估和筛选游戏，并且为它们打上从“S”到“B”的品质标签——这些标签往往决定了某个游戏在渠道上的推广位置和推广策略，也决定着它的收入甚至命运。这样的市场环境一度令黄一孟“有点儿绝望”。一方面，他能理解渠道商的收入压力，另一方面，这样的市场逻辑无疑让许多游戏开发者不得不走向流量和数据导向的道路。

在当时，黄一孟告诉我，他相信未来会改变的——虽然移动游戏在起步的阶段依然继承了网页游戏的运营策略，虽然整个行业的绝大多数人依然着眼于留存率、付费率和变现能力——但他相信未来会改变的。谈及健康的市场应该是什么样的，黄一孟兴奋地提及App Store和里面的编辑推荐，他认为“里面的每一个游戏真的都非常好玩”。

我不知道当时的黄一孟是否已经在为创造一个类似App Store的平台做准备。两年后，也就是2016年4月，TapTap诞生了。在某种意义上，最初的TapTap有点像继承了苹果精神的安卓游戏商店：用户可以从TapTap下载到各种各样的游戏，而TapTap的编辑也会像App Store一样为用户提供高品质的游戏推荐。与此同时，TapTap尝试着去做一些苹果没有去做的事情：为开发者提供完善的支持服务，不抽取任何渠道分成，以及搭建一个活跃、优质、紧密的用户社群。

TapTap的标语是“发现好游戏”

在TapTap诞生之初，国内开发者们对这个平台抱持着比较保守的看法。一部分开发者认为，在TapTap的体量做起来之前，它的象征意义大于实际意义。另一部分开发者则拿它与其他联运平台、Steam以及App Store反复比较：所谓关注游戏本身而非利益的游戏商店，在国内的市场环境下是否太过理想了？

到了今天，我相信TapTap的表现已经足以打消绝大多数开发者的顾虑。根据创立之初的承诺，TapTap成为了行业中第一个“不联运，对开发者收入零分成”的平台，吸引大量开发者和玩家进驻，并逐渐构成了心动独有的“平台+研发”的系统。“通过独家内容把用户带到TapTap并沉淀下来，心动的游戏会多出很大一份额外收益，让我们更大胆、更有信心地投入游戏研发；更多的自研独家游戏，能给TapTap带来更多更稳定的新增用户，并同时强化TapTap本身的产品价值，以此带来的用户沉淀和收入，又能反哺游戏研发和发行。”黄一孟在股东信中表示，TapTap的分发和社区属性，加上心动的自研开发，这个系统将会最终形成独有的商业循环。

老实说，我相当看好TapTap在未来的发展——因为它足够特别，并且在同类别下几乎没有竞争对手。黄一孟在股东信中写道：“我们的目标是让TapTap成为服务玩家的全周期平台：从发现游戏，直至游玩、讨论游戏，TapTap将提供整套优质的服务。”有趣的是，黄一孟最经常谈及的对标对象并不是国内的大厂商，也不是苹果、谷歌这些老牌互联网公司，而是Netflix。

黄一孟不止一次将心动的发展模式与Netflix类比。从某种程度上来说，心动正在做的事情跟Netflix是类似的——Netflix为用户提供流媒体服务，同时也独立制作大量影视节目，二者相互反哺。

比起商业模式，Netflix在企业文化上或许对黄一孟的启发更大。他显然看过那本关于Netflix公司文化的书，并且在很大程度上将那本书里的准则在自己的公司推广。黄一孟在股东信中谈到了提升生产效率的方法，一共有3点：一是提升人才密度，二是坦诚透明，三是减少管控、充分授权。这些方法在实践中体现为一系列具体的举措，比如为员工提供市场最高的薪资标准，向所有的员工开放几乎所有的工作文档和知识库，使用更高效便捷的协作工具和沟通工具，调整了一些繁琐的管理政策等等。

心动的办公环境也较为开放

这让我想起2014年的那次采访。除了黄一孟以外，我当时也采访了游戏行业内的其他从业者，询问了他们对于黄一孟和心动公司的看法。谈及黄一孟在公司里举办小型“Game Jam”，并积极反思公司是否压抑了员工的创造力时，其中一位受访者表示：“他能为这事儿反思就已经很奢侈了。这属于那种没有生存压力的上层建筑反思……但整个行业必须得有人在反思这些东西，否则也就谈不上发展和进步。而且我觉得，他有思考这事的资格。”

从2014年到今天，黄一孟的思考从具体的产品延续到了公司的制度，并且同样在上层建筑的层面，他做出了多项大刀阔斧的改革。在股东信中，他表示公司管理也是一种产品设计，随着公司的生产形式发生世代的交替，传统制造业那种“以时间和劳动力为衡量标准”的管理方式已经无法适应新时代“以人的智慧和创作为主要产出”的公司形式。

就像是为一款创新玩法的模拟经营游戏设计全新的规则，黄一孟也为公司设立了新的准则：“Context, not Control”。“Context”意味着每个人都有能力基于自己的实际工作状况做出最优的判断，而非按部就班地依循规矩——当然，这也包括为自己的一切决定承担责任。

除此以外，黄一孟还赋予了这场游戏的参与者们一种全新的关系：同事们最重要的关系不再是家人，而是一个团队。那么这个游戏的最终目标是什么呢？是追求“世界冠军”——或者说，是一项伟大的事业。

当我回顾7年前的那篇报道时，我才意识到这些年里心动正在以一种夸张的速度进行规模扩张。7年前心动只有不到400名员工，而今天已经超过了2000名。去年心动有过几轮在游戏圈内令人瞩目的招聘——多半是由于远超行业平均水平的报酬以及一些相当特别的人才需求。黄一孟在股东信中告诉了我们这几轮招聘的结果：“研发人员数量从806人扩充到了1355人，研发开支同比增长110%。自研能力是心动过去的短板，这体现在开发流程、项目管理和人才密度等多方面的不足。”黄一孟表示，经过去年的人才引进、管理工具与流程的强化，心动“在自研方面已经有了巨大的提升”。

根据黄一孟的介绍，目前已经有几款自研游戏分别处于不同的阶段。两款自研的休闲竞技游戏正在TapTap进行封闭测试，计划今年内全球发行。另外两款《火炬之光：无限》和《代号：SSRPG》将在今年7月的TapTap发布会上公布更详细的游戏内容及测试等计划。还有两款备受关注的产品《心动小镇》和《项目A》，也将在TapTap发布会上首次公开内容与玩法，并在今年下半年开启封闭测试。

《火炬之光：无限》是由完美世界和Runic Games正版“火炬之光”IP授权，心动自主研发的全新ARPG手游

如同做出其他任何决策一样，心动的大部分在研产品都有着3个清晰的立项目标：全球化、全年龄、长生命周期。看起来，他们似乎打算以最快的速度网罗最多的忠实粉丝，并且与TapTap平台一起将足迹踏遍海内外——去年TapTap的国内月活跃用户数（MAU）同比增长了43.7%，海外TapTap用户的MAU同比增长了330%。今年，TapTap的用户增长依然是心动最核心的目标。

无论是第一方自研，还是第三方独家，好内容能够拉动平台用户增长是一个反复被验证的策略。为了让TapTap和游戏研发在最大限度上打好配合，心动不但回购了大部分TapTap的股权，还完成了TapTap与心动在公司管理上的合并，并在此基础上重新树立团队的架构。屈指一数，TapTap的推荐算法、社区运营、海外测试，以及去年ChinaJoy期间发布的TapTap开发者服务（TDS）……对于心动来说，重要的工作还有很多。

不久前，心动发布了一条最新的品牌宣传片。宣传片的内容很简单：镜头依次对准几位心动的员工（他们看起来像是负责美术、音乐、策划等不同的工作），当这些员工看向镜头的同时，画面中央会打出两行字——第一行字是大众的质疑，第二行字则代表着他们的回应。最后，在意味深长的乐声中，所有人走到一起，画面一黑，口号打在正中：“从不现实，开始实现”。

我很喜欢这条纪录片和片子里的人们：他们看上去平和、坚定、富有力量。这或许是黄一孟希望展示的、属于心动的一种面貌。在股东信中，他也阐释了这条宣传片所提出的口号：“我们是一群不向现实妥协的乐观主义者，用我们的智慧和勇气，讲逻辑、讲策略，不断去寻找更好的、更合理的方式，来实现我们的理想。”

新的品牌宣传片，阐述了心动的员工们对现实与理想的看法

你知道吗，这个世界上有各种各样的理想主义者。有可爱的理想主义者，也有不讨人喜欢的理想主义者；有小心翼翼的理想主义者，也有破釜沉舟的理想主义者；有学富五车的理想主义者，也有脑袋空空的理想主义者。所谓理想主义张口就来，比真金还真。光凭一身的理想主义说明不了任何问题。

我喜欢黄一孟的地方在于，他是个能成事儿的理想主义者。去年冬天我在心动待过一阵子，近距离地观察到了一种正在逐渐被建构起来的企业文化。坦白说，我一方面着迷于他们在企业文化中展示出的坦诚和笃定，另一方面，我依然忍不住提出了那个唯一的老问题——这个问题我7年前问过，触乐的记者们或许在5年前、3年前和1年前的不同场合也分别问过，那就是——这一切是否太过理想主义？

黄一孟当时告诉我的是，理想主义分为两种，第一种是基于信念，第二种是基于道理和逻辑。他们一开始拥有的只是信念，但后来意识到这么做同样也是一条正确的道路，是能够被理论证明的。他说，“我们今天坚持诚实，坚持善良，坚持这个方向，而当逻辑上说得通的时候，你会更义无反顾去做这件事情”。

我知道这不仅仅是一句口号。当我回顾7年前的那篇报道，以及这7年间我们发表的多篇关于心动、TapTap以及旗下各类产品的报道时，我意识到黄一孟一直坚定不移地走在那条他认为正确的道路上，并且以超凡的执行力将当年许下的目标逐一变成现实：提升自研能力、开拓手游市场、改变渠道运营模式，以及最重要的，“坚持做自己喜欢的游戏”。

在今天看来，他全都做到了。

附：黄一孟致股东信原文