“兵非益多也”——孙子兵法·行军篇。
“兵非益多”称得上中国古代兵家最早提出的“精兵”战略思维，“此后被历代政治家和兵家奉为圭臬，如《孙膑兵法》的“杀士”、《尉缭子》的“兵令下”，都是对这一思想的延续，多兵之旅必胜”逐渐转变为“精兵之旅必胜”。
而所谓精兵，意为灵活机动、综合作战能力强，能够在复杂环境下克敌制胜的精锐作战力量，在瞬息万变的市场竞争环境中，一支训练有素的精兵部队可取得“四两拨千斤”的作用。
“治一企，犹如古代治一国”，时至今日，这一战略思维仍旧是科学的管理理念。对于品牌建设而言，员工少了不够用，员工多了养不起，效益也不高，若是尾大不掉成为沉疴旧疾，甚至能将品牌拖垮。
因此，现代企业要想实现战略目标，离不开精益人才，兵贵精不贵多，要招揽和培养团结一心、战之能胜的人才队伍。脱离了人才谈目标，都是不落地的。
放到汽车圈，我认为不断刷新极氪速度的极氪，就是实践“精兵战略”，兵强马壮之下，品牌实力豪横的最佳案例。
“眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了。”
之前有媒体预测，新能源市场的演变将出现三个阶段的变化。在今年3-6月第一阶段的“价格战”过后，第二阶段开始，市场份额将加速向头部自主及新能源品牌集中，二三线品牌市场份额或面临长期下滑趋势；到第三个阶段，部分二三线品牌逐渐被淘汰出局，退出中国市场，弱势造车新势力或面临收购整合。
可以说，当前新能源汽车行业已经进入下半场淘汰赛，企业竞争的优势由数量规模向质量效能转移，打的是体系，拼的是精锐。那些通过融资烧钱维持运营，无法通过销量盈利，从而真正进入良性循环的品牌，注定会被淘汰。而对于极氪这种创业型组织，更需要攻城略地的精兵强将；从发展阶段来讲，伴随组织发展到一定规模，虽然专业分工越来越细，但也不可避免地带来跨组织协同效率、后台资源响应及时性等问题。因此，精兵战略是最适宜极氪的人才经营战略。
任何战略也要在底层逻辑的基础之上，找到最适合品牌的变式，极氪版的精兵战略是如何打造的呢？我觉得可以从精兵意识、精兵组织、精兵发展三大维度来看。
精兵意识：创业者心态
所谓精兵意识，就是要在有限资源下做到极致，使命必达，激发员工的“使命感”。牵引之下，员工的积极态度、忘我工作的自驱力以及由此释放的工作能量，是“工作中最激动人心的力量”，是企业发展中最强的内核力。
比如潍柴的企业文化宣讲、华为任正非的讲话学习，甚至许多企业职工入司培训的军训或者定期组织的户外拓展，本质都是如此。
极氪的使命是什么？极氪的使命是共创极致体验的出行生活。“共创”代表的是工作态度，“极致体验”代表的是以用户需求为中心的极致追求，“出行生活”代表对未来出行的美好期待。极氪将使命感激发融入到管理场景、业务场景当中，通过使命驱动员工价值创造。
极氪CEO安聪慧说：“我们绝大多数同事都是抱着创业而不是就业心态加盟极氪的，都是带着共创极致体验的出行生活的抱负来到极氪的，这也是极氪最提倡、最鼓励的创业者心态”。这种创业者心态是一个组织最内核的价值体现。
精兵组织：互锁与闭环
所谓知行合一，精干组织的打造是内部系统的有效集成与协同，属于组织生命体的有机建设。
流程匹配业务，组织匹配流程，在我看来，极氪是一个可以研究的模板。
在主干业务流程上，极氪瞄准为用户解决问题、实现用户价值为核心。
横向上，极氪实现了端到端流程贯通，同时以关键业务活动和关键控制点为基础对跨业务体系流程“穿针引线”，建立流程互锁机制，共享同一个KPI指标，赋予共同的目标责任，促进研、产、供、销、服系统集成，建立超联合的一体化作战部队，以组织流程的“大闭环”提升运营协同效率。
纵向上，为确保战略在组织及个人层面能够有效承接，极氪按照“紧缩职能、加强业务、取消重迭、精简高效”的原则对组织结构、岗位职能进行有效设计。一方面，对不同流程段的职能归集去重，减少行政管理层次，避免业务交叉、重叠；另一方面，打破“专业化”的部门边界，通过专业化资源的整合与共享、能力沉淀，充分发挥平台化、集约化的聚合效应，实现更高效的沟通和更快速的决策。
而与精兵化相适应的，组织的模块化、小型化特征越来越突出，组织向多能灵活方向发展。因此，为应对业务及市场的快速变化需要，极氪以战略性攻坚目标或任务为驱动建立“小而精”的“液态组织”——“X-Team”，集中优势资源打透重点业务和领域。
在液态组织内，每个组织就像魔方一样，是模块化的和灵活多变的，在组织不断的变换组合过程中，实现了不同人才、技术、知识、经验的“混合”、“流动”及更新，通过这种模块化编组、魔方式组合、任务式联合的方式进行作战能量释放，激发员工的自驱力和创造力，强化了跨组织的敏捷协同。
精兵发展：人才高质量
《尉缭子·兵令下》中曾言：臣闻古之善用兵者，能杀卒之半，其次杀其十三，其下杀其十一。但精兵并非盲目裁兵减员，缩小职能，而是加强主力作战力量，在质量上求改进，而不是在量上去求扩大。为提升人才质量，极氪采取精细化管理策略，严进严出，控制人力增长，盘活冗余人力，使人员的价值和效率最大化。
想要打造精锐部队，选人是关键。如果缺乏选拔“精锐”的要求和标准，往往带来的是人才质量的降低。据说极氪在选人上有一个“123”原则：“1”指的是“业务负责人是招聘的第一责任人”，强调在招聘选人上不授权，业务领导要亲自参与面试；“2”代表“两个不低于”：新增人员能力（价值观）标准不低于现有团队TOP30%水平；新增人员潜力不低于现有团队TOP30%水平；“3”指的是“三个坚持”：坚持从优秀走向更优秀的破圈选才，坚持面向长期经营及团队梯队建设的前瞻选才；坚持关注人才质量的务实选才。
这点可以从极氪的人才吸收上找到答案，原荣耀CMO关海涛出任极氪CMO一职；原华为智能驾驶部门担任负责人的陈奇出任智能驾驶副总裁；原华为自动驾驶产品线核心团队负责人姜军出任极氪智能科技副总裁，负责智能座舱相关业务……
极氪还有一个“1+1＞4”的人才价值公式，“1”代表的是个体，每个人就是一个战斗单位，能够独立作战，但不同的人相互组合协同所产生的价值，不是简单的价值叠加，而是协同效应的最大化，能够发挥更大的影响力。
“兵非益多也，惟无武进，足以并力、料敌、取人而已。”
一支军队如果能够做到作战时不恃勇轻进，能够始终注意做到集中兵力，作战决心能够建立在正确判断敌情基础之上，官吏士卒又都是经过严格挑选的人才，能够战胜敌人，这就足以称得上是精兵。极氪是精兵战略的PLUS版，内核力是使命驱动，基石是精干组织，作战力是强有力的精锐部队。
这样的极氪，自然能够在大浪淘沙的新能源汽车市场稳步前行。
