不知你是否注意到，SaaS业务几乎所有的“回报”，都不是像软件那样交易型业务的“即时回馈”，而是延迟的。

比如，SaaS业务的绝大部分收入，来自未来N年的续约和增购。从SaaS业务的指标来看，绝大多数也是延迟的，如ARR、LTV、NRR、CAC payback等。

甚至在非SaaS领域的资本市场，基本上也不接纳和认可SaaS收入的延迟回报特点。

对于SaaS创业的草台班子来说，“延迟回报”绝对是SaaS生意一个最大的管理挑战。但它挑战的不是SaaS业务本身有多么难做，而是关乎人性的一些东西，其复杂性也正是在于此。

于是，就有了这些想法：

坦率讲，有这些想法其实也无可厚非。因为从生存角度，无论是销售还是CSM，想方设法拿到眼前的收入养家糊口，才是最重要的。至于未来的回报，跟他们也确实没啥关系。

如果是一家软件公司，这些想法顶多算是一种情绪，并不会对实际业务产生什么影响。但如果是一家SaaS公司的话，这种情绪就不只是情绪，可能会影响到SaaS创业的成败。

如果这些只是少数人的想法还好，如果大多数销售、CSM，甚至创始人都这样想的话，那么SaaS创业绝无成功可能。试想一下，连想都没有想对的事，要是能做成，那未免也太奇怪了。

实际上，在这种想法统领下的行动，很可能会偏离SaaS商业模式。赚钱的逻辑都错了，就更别提什么成功了。

对于交易型ToB业务的“即时回报”模式，没有人会感到有什么不习惯，完成目标，按劳取酬。

但对于SaaS业务的这种延迟回报，连不少有经验的管理者都难免产生困惑。比如，如果完成目标，销售的提成一分都不少；CSM只要不出差错，收入也是旱涝保收。

最后唯有公司亏了个底儿掉。

为什么会这样？这个问题我与不少海外同行讨论过，他们并不认为这是个问题。

以他们的经验，一方面是考核的是过程指标，而不是秋后算账。比如，对客户质量和价值的评估，移交过程的监督，客户健康度的审计，甚至有的公司还有“向前追责”和“向后奖励”的机制等。

另一方面，他们提到最多的一个词是discipline，也就是严格按照SaaS业务的客观规律办事。我理解是一种组织自律的能力。

实际上，SaaS业务的“延迟回报”特点，影响最大的就是组织的自律性，而自律恰是SaaS企业成功的最关键条件。

其实谁都知道,建立SaaS业务的过程管理,一定会有助于成功。那么为什么很少有人这样做呢？还不是受“延迟回报”心态的影响。

因此，建立一个自律组织，才是破解受“延迟回报”效应制约的终极措施。

甚至可以认为，中外SaaS行业的发展差距，在很大程度上，就是一个草台班子与一个自律组织之间的差距。

那么，有没有可能将一个草台班子变成一个自律组织？

虽然我也做过一些尝试，但感觉对现有业务组织的转变和改善，其实非常困难。

首先是很少有人有这种改变的意愿，究其原因当然还是由于“延迟回报”效应。其次，大多数业务人员，根本就没有转变的动力，这也是“延迟回报”的原因。一家公司不行了，大不了再换一家就是了。

看起来唯一可行的方法，是利用人员优化的机会，从重新招聘开始。其实这个想法本身，也受到延迟回报的影响,缺乏这样做的动力。

SaaS模式虽然看似简单和容易理解，但如果不顾商业规律和违背业务逻辑，失败就是必然的。

当然,自律的SaaS组织不一定就能成功，但草台班子一定会失败。