中国特色现代企业制度的六大治理主体当中，居于中心位置的，是党委会、董事会和经理层。党委会、董事会、总经理办公会，都是通过会议形式进行集体决策的，它们三者在决策模式、过程上到底有哪些不同呢？在管理实践中应该注意什么细节问题呢？ 1.重新认识三会 “权责法定、权责透明、协调运转、相互制衡”的中国特色现代企业治理目标。 党委会制又称"党的集体领导制度"。中国共产党各级委员会全体委员通过会议研究、决定重大事项的会议制度。党章规定:中央委员会和地方各级委员会的全体会议至少每年举行1次，不设常委会的党的委员会全体会议每年至少举行2次。 党委会要对决定或贯彻执行党的路线、方针、政策和上级党委重要指示进行讨论或决定;研究或进行党的思想建设、党的思想政治工作、党的组织建设和制度建设，集中学习;研究干部的配备和任免;确定本地区、本部门的大政方针和工作规划;研究或确定向上级党委请示重要问题的报告、重要的工作总结;向同级代表大会提出的工作报告以及其他需要由党委讨论决定的问题。党委会是党的领导核心，党委会制体现党的领导原则是民主集中制。在党委会上，党的委员会书记是班长，是委员会的带头人，他们应善于听取委员们的意见，集中全党的智慧，对重大事项拍板作出决定，并带领全党贯彻执行。 董事会，是由董事组成的、对内掌管公司事务、对外代表公司的经营决策机构，公司设董事会，由股东会选举。 董事会设董事长一人，副董事长一人，董事长、副董事长由董事会选举产生，董事任期三年，任期届满，可连选连任，董事在任期届满前，股东会不得无故解除其职务。董事会是股东会或企业职工股东大会这一权力机关的业务执行机关，负责公司或企业和业务经营活动的指挥与管理，对公司股东会或企业股东大会负责并报告工作。股东会或职工股东大会所作的决定公司或企业重大事项的决定，董事会必须执行。 公司总经理办公会由总经理主持召开。由公司领导班子全体成员参加的公司内部最高行政会议。总经理可定期主持召开总经理办公会，集中讨论公司在重大经营管理活动、财务安排、项目审定、公司中层以上（含公司中层）人事变动等方面的重大问题，并做出重要决议和要求。总经理办公会议事范围如下：传达政府、主管部门等领导机关的文件、指示、决定以及股东大会、董事会决议，制定贯彻落实的措施、办法；研究组织实施董事会决定的公司年度生产经营计划、发展规划、资金投向、重大改革、财务预算、利润分配、弥补亏损、职工工资分配、职工福利等方案，以及董事会决议需落实解决的有关问题。 下面我们根据相关政策和实践，给大家做个比较分析。 2.三同两不同 在讨论党委会、董事会、总经理办公会的决策过程有哪些不同点之前，我们先来说说这三个决策会议形式的相同点。这样大家才可能有立体的理解。 相同点也不多，我们总结是三个： 第一， 无论开哪个会进行决策，采用这种集体决策形式的目的、目标都是一样的。 那就是利用集体决策这种形式，超越个体决策带来的局限，实现更加理性的决策效果。 通过群策群力的决策方式，找出更多的可能性，提升决策的科学性。 企业越大，问题越复杂，依靠个人决策就越少，依赖团队决策、集体决策就越多，这是管理的规律使然。 第二，党委会、董事会、总经理办公会，决策的基本流程是相当接近的。 这里是接近而不是相同，这是和后文谈到三种会议的过程差异相关。无论开上面哪一种会议，决策的流程基本是下面六个步骤： 步骤1：确定议案 步骤2：相关负责人介绍内容 步骤3：按照特定顺序不同参会人员进行意见表达 步骤4：会议召集人或主持人进行总结 步骤5：通过特定程序明确会议的对议案的结论 步骤6：形成书面记录和纪要 第三，三种决策会议审议的三重一大议案是重合的。 这一点无需解释。 以上就是党委会、董事会、总经理办公会决策过程的三个相同点。 明确了这三点，就可以更好的帮助我们重点掌握它们的核心差异。 因为，从决策过程、决策模式等规定看，党委会、董事会、总经理办公会的区别是很明显的，千万不要张冠李戴！ 差别1：模式不同从相关政策的基本概念上，党委会、董事会和总经理办公会的决策依据和模式是不同的。 简单来说， 总办会，实行经理负责制； 党委会，实行民主集中制； 董事会，实行票决制。 概念很重要，别搞错。 差别2：机制不同 正由于党委会、董事会和总经理办公会决策依据的原则是三个不同的概念，所以它们的决策机制有明显区别。 在经理负责制的基本要求下，一家公司召开总办会，其他参会的副总经理等经理班子成员，所提出的议案意见，只是给公司总经理提供建议和参考，最终是否采纳、如何采纳，要看公司总经理的意见，最终的会议决定，是按照总经理的意见表达为准。 党委会决策需要依据民主集中制思想，坚持“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”要求，通过民主发言，少数服从多数的基本原则进行，表决事项应该获得至少半数以上赞成。 董事会决策按照《公司法》规定，“决议的表决，实行一人一票”，具体根据公司章程规定进行。根据议案本身的重要程度，需要获得半数以上或者三分之二以上的董事表决同意。 从这三种机制看，党委会、董事会和总经理办公会虽然是先后召开的，但是其依据的政策法规和决策模式有重大区别。 以下，我们再就这三种机制展开说说。 总经理办公会怎么决策？ 通常，总经理办公会这种议事和集体决策程序，是属于企业《总经理议事规则》进行规定。 在这个议事规则中，对于总经理的责权利进行规范，同时会对总经理办公会决策方式进行明确。 比如，某股份公司的相关规定节选如下： “总经理办公会是对公司日常经营管理的重大事项进行集体讨论、统一决策的议事机制，并根据责任和分工，对办公会议，决策事项承担相应责任。” “总经理办公会成员包括公司高级管理人员，必要时可扩大到各分公司、控股公司和相关部门其他有关人员。” “总经理办公会议实行集体讨论，统一决策的议事机制。总经理办公会议对所议事项应进行充分讨论，力求一致，有意见分歧时，由总经理在充分听取意见的基础上做出决定。不同意见可以保留，并在会议记录中说明。” 从该股份公司的规定可以看出，总经理办公会议，是要实行集体讨论和统一决策，如有不同意见应由总经理最终确定意见并形成决定。 这一点，充分体现了总经理负责制的原则。 党委会怎么决策？ 根据《中国共产党章程》相关规定，“党的各级委员会实行集体领导和个人分工负责相结合的制度。凡属重大问题都要按照集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定的原则，由党的委员会集体讨论作出决定；委员会成员要根据集体的决定和分工，切实履行自己的职责。” 同时，“党组织讨论决定问题，必须执行少数服从多数的原则。决定重要问题，要进行表决。对于少数人的不同意见，应当认真考虑。如对重要问题发生争论，双方人数接近，除了在紧急情况下必须按多数意见执行外，应当暂缓作出决定，进一步调查研究，交换意见，下次再表决；在特殊情况下，也可将争论情况向上级组织报告，请求裁决。” 基于这样的基本规定，国企党委会在讨论具体议案时，一般遵循的流程是： 根据参会党委成员的实际情况，逐一充分发表对议案的明确意见； 党委书记提出表决事项，并执行末位表决制； 所有事项表决，赞成人数应超过应到会人员的半数方可通过； 如果出现较大意见分歧，除因特殊紧急必须进行表决外，一般暂缓作出决定，待认真调查研究和充分交换意见后，提交下次会议讨论决定。 董事会怎么决策？ 董事会决策流程，要依据各公司的章程制定。根据一人一票的原则，由公司董事会成员对议案进行审议并表决。 我们引用一个政策来说明： 上海证券交易所颁布的《董事会议事规则（2019年修订）》对于董事会表决和决议进行了明确规定， “除《公司章程》另有规定外，董事会会议应有过半数的董事出席方可举行。董事会作出决议，必须经全体董事的过半数通过。” “董事会决议的表决，实行一人一票。” “董事与董事会会议决议事项所涉及的企业有关联关系的,不得对该项决议行使表决权,也不得代理其他董事行使表决权。该董事会会议由过半数的无关联关系董事出席即可举行,董事会会议所作决议须经无关联关系董事过半数通过。出席董事会的无关联董事人数不足 3 人的,应将该事项提交股东大会审议。” “董事会决议表决方式为：举手表决。” “董事会临时会议在保障董事充分表达意见的前提下，可以用传真方式进行并作出决议，并由参会董事签字。” 《董事会议事规则（2019年修订）》对于董事会如何利用好票决制进行表决进行了详实的约定，大家可以照章办理。 三同两不同。 这就是我们今天通过对比，就党委会、董事会、总经理办公会的差异问题，给各位朋友进行的解释。 “三重一大”问题，要依次在这三个治理主体的集体决策会议上进行讨论，每次会议都很重要，所以更需要我们将每个会议的决策流程搞清晰，不出乱，保证科学决策、有效决策、合规决策。 3.企业管理模式 一个管理人员深信集体工作:他把自己看作是他那个团体的"第一号"，有意地将他的部分责任分给他的团体成员。另一个管理人员则喜欢发命令，对职工的要求首先是纪律。 当然一个企业常常规定了他的管理人员的管理原则，这是要使整个企业的各个部门有统一的管理风格。 分权管理 分权就是转交责任，一个上级不是什么决策都自己作，而是将确定的工作委托给他的下级，让他们有一定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任。提高下级的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极性。上级可以从具体工作中解放出来，可以更多投入本身的领导工作。 漫步管理 漫步管理的意思是:(尤其是)最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见他--就像"漫步"那样在企业转悠。企业领导从第一手(直接从职工那里)获知，职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且，上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。 结果管理 上级把要得到的结果放在管理工作的中心。在目标管理中给定的目标。像目标管理一样，更多的工作意愿和参与责任。但在结果控制时不一定要评价一个下属，而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。 目标管理 上级给出一个他的下属要达到的(上级)目标。例如目标为:销售额提高15%。各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的(下级)目标--提高产品销售。上级则有规律地检查销售额变化的情况。像分权管理和例外管理一样:提高工作意愿和参与责任。此外，下属们共同追求要达到的目标，促进了团体精神。 例外管理 领导只对例外的情况才亲自进行决策。例如一个下属有权决定6%以下的价格折扣。当一个顾客要求10%的折扣时，就属于例外情况了:这必须由上司决定。同样是提高职工的工作意愿。职工有独立处理工作的可能--减轻了上司的负担。这个方法的实际困难在于:什么是"正常"业务，什么是例外?因此经常要检验决策范围。 参与管理 下级参与有些问题，尤其是与他本人有关的问题的决策。例如调到另一部门或外面的分支机构任职。当对重要问题有共同发言权时，职工不会感到被"傲慢"地对待了。比如他们可以认识到调职的意义和信任其理由。这样做可以提高对企业目标的"认同"。 系统管理 对确定的企业流程进行管理。把企业作为一个大系统，这个系统就像一个电流调节系统似地运行。对那些不断重复的活动有许多规定和指令(例如机器的开和关、更换和维修)。因此这种方法主要用于工业企业。将所有工作过程组织成通畅的流程。许多的规定是为了保证"整个系统的运行"。领导者所要注意的只是，不要使企业内太"官僚主义"。 索取完整版手册资料汇编,请私信备注自留VX联系方式. 小编看到后第一时间回复进行添加.