1、建立知识全景图
PMBOK知识框架：五大过程组、十大知识领域、49个过程、132个工具和技术（PMBOK6 P686）。
2、项目的特点项目有独特性、临时性、渐进明细的特点。
组织类型：
职能型组织：项目联络员，PM职权小。
矩阵型组织：项目成员听命于PM和职能经理“两个老板”、沟通复杂，但资源利用充分；弱矩：PM权力小于职能经理、微弱决策力；平衡矩：PM权力与职能经理相当；强矩：PM权力大于职能经理。
项目型组织：PM拥有最高权限；项目结束后“无家可归”。
3、项目集关注相互关联且被协调管理的项目。多个项目间可以做到资源协同，利益最大化。
4、项目组合项目组合是为了实现战略目标，管理同时进行的多个项目集和项目(并不一定具备关联关系)。为了商业利益做战略取舍。
5、五大过程组项目早期，相关方影响力/风险与不确定性最大，变更的代价较小。后期，相关方影响力/风险与不确定性逐步减小，但变更的代价逐步增大。
initiating meeting 启动过程结束时召开，kick-off meeting 规划过程组结束时召开，区别看英文。
initiating meeting（这个会议会颁布项目章程和任命项目经理）；规划过程--kick-off meeting （这个会议会确认项目计划、团队成员彼此认识、自上而下要求、自下而上承诺、建立沟通关系、建立责任关系）
6、事业环境因素事业环境因素是项目团队不能控制，但会对项目产生影响、限制或作用的内、外部条件，它可能提高或限制管理的灵活性，也可能产生积极或消极的影响。常见的事业环境因素包括市场条件、商业数据库、信息技术软件、组织文化、基础设施、政治环境和资源可用性等。
7、组织过程资产组织过程资产是用于执行和治理项目的正式和非正式计划、流程、政策、程序及知识库，还包括经验教训和历史信息。
8、项目经理项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人，要为团队的结果负责。人才三角：技术项目管理、领导力、战略和商务管理。
9、项目经理的14项任务
（1）管理冲突
解释冲突的根源和阶段
分析冲突的背景
评估/推荐/协调适当的冲突解决方案
（2）带领团队
设定清晰的愿景和使命
支持多样性和包容性（例如，行为类型，思考过程）
重视仆人领导（例如，将仆人领导的宗旨与团队联系起来）
确定适当的领导风格（例如，指导，协作）
激发，激励和影响团队成员/利益相关者（例如，团队合同，社会合同，奖励制度）
分析团队成员和利益相关者的影响
区分领导团队成员和利益相关者的各种选择
（3）支持团队绩效
根据关键绩效指标评估团队成员的绩效
支持并认可团队成员的成长和发展
确定适当的反馈方法
验证性能改进
（4）授权团队成员和利益相关者
围绕团队优势进行组织
支持团队的任务责任制
评估任务问责制的演示
确定和授予决策权限
（5）确保团队成员/利益相关者受到足够的培训
确定所需的能力和培训内容
根据培训需求确定培训方案
分配培训资源
测量培训结果
（6）建立团队
评估利益相关者的技能
推断项目资源需求
不断评估和更新团队技能，以满足项目需求
维护团队和知识转移
（7）解决并消除团队的障碍和阻碍
确定团队的关键障碍和阻碍者
优先考虑团队中的关键障碍和阻碍者
使用网络实施解决方案，以消除团队的障碍和阻碍
不断进行重新评估，以确保解决团队的障碍和阻碍因素
（8）谈判项目协议
分析谈判范围以达成协议
评估优先级并确定最终目标
验证是否符合项目协议的目标
参加协议谈判
确定谈判策略
（9）与利益相关者合作
评估利益相关者的参与需求
优化利益相关者需求，期望和项目目标之间的一致性
建立信任并影响利益相关者以实现项目目标
（10）建立共识
细分情况以找出造成误解的根本原因
调查所有必要方以达成共识
支持双方协议的结果
调查潜在的误解
（11）参与并支持虚拟团队
检查虚拟团队成员的需求（例如，环境，地理，文化，全球性需求等）
研究虚拟团队成员参与的替代方案（例如，交流工具，主机代管）
实施虚拟团队成员参与的选项
持续评估虚拟团队成员参与的有效性
（12）定义团队基本规则
与团队和外部利益相关者沟通组织原则
建立促进遵守基本规则的环境
管理和纠正违反基本规则的情况
（13）指导相关利益相关者
分配指导时间
认识指导机会并采取行动
（14）通过运用情商提升团队绩效
通过使用个性指标评估行为
分析个性指标并适应关键项目利益相关者的情感需求
10、制定项目管理计划
制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式。制定项目管理计划需要整合一系列相关过程，而且要持续到项目收尾。
11、项目管理计划
项目管理计划是综合性的计划，是整合一系列分项管理计划和其他内容的结果。项目管理计划一旦被确定下来，成为基准，就只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后，才能变更。项目管理计划可能不只是要得到管理层的批准，可能还需要得到其他主要项目相关方的批准。
12、项目管理计划的内容
子管理计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、相关方参与计划。基准：范围基准、进度基准、成本基准。其他组件：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查等。
13、项目管理计划之基准
【基准】是一份经过批准的项目计划加上或减去经批准的变更，以便作为比较的基础，据此考核项目执行情况好坏，确定实际绩效是否在可接受的偏差范围内。【常见的基准】包括具体的范围基准、进度基准、成本基准。
13、指导与管理项目工作
指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。该过程要求项目经理和项目团队采取行动执行项目管理计划以实现项目的目标。
14、项目管理的十二项原则
成为勤勉、敬重和关照的管家
营造协作式项⽬团队环境
有效引导相关⽅参与
聚焦于价值
识别、评估和响应系统交互
展现领导⾏为
根据环境进⾏裁剪
将质量融⼊过程和可交付成果
驾驭复杂性
优化风险应对
拥抱适应性和韧性
为实现预期的未来状态⽽驱动变⾰
15、项目管理的八大绩效域
干系人绩效域
团队绩效域
开发方法和生命周期绩效域
规划绩效域
项目工作绩效域
教辅绩效域
测量绩效域
不确定性绩效域
16、可交付成果
可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。它通常是项目结果，并可包括项目管理计划的组成部分。可交付成果是指为完成项目而必须提交的、可测量的、可验证的项目成果，可以是有形或无形的。
18、可交付成果流向
通过指导与管理项目工作，得到可交付成果；通过控制质量，得到核实的可交付成果；通过确认范围，得到验收的可交付成果；通过结束项目或阶段，移交项目所产出的最终产品、服务或成果（在阶段收尾中，则是移交该阶段所产出的中间产品、服务或成果）。
18、预防措施VS纠正措施VS缺陷补救
预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。针对将来可能出现的偏差。纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。针对实际已经出现的偏差。缺陷补救：为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。只针对项目的质量问题。
20、工具与技术——专家判断
专家判断可来自具有专业知识或专业培训经历的任何小组或个人，并可通过许多渠道获取，包括 组织内的其他部门、顾问、相关方(包括客户或发起人)、 专业与技术协会、 行业协会、 主题专家、 PMO。关键词：“专业、专家组、复杂且没有历史数据”等。
21、假设日志
假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。通常，在项目启动之前编制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等活动的开展而生成。
22、变更日志
变更日志包含了整个项目或阶段期间的所有变更请求的状态。变更日志用于向受影响的相关方传达变更，以及变更请求的批准、推迟和否决情况。变更通常与具体相关方相关联，因为相关方可能是变更请求的提出者，变更请求的审批者，或受变更实施影响者。
23、问题日志
问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，所需记录和跟进的内容可能包括：问题类型；问题提出者和提出时间；问题描述；问题优先级；由谁负责解决问题；目标解决日期；问题状态；最终解决情况。问题日志可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保它们得到调查和解决。
24、经验教训登记册
经验教训登记册可以包含情况的类别和描述，经验教训登记册还可包括与情况相关的影响、建议和行动方案。经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会，或其他适用的内容。在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，成为组织过程资产的一部分。
25、工具与技术——头脑风暴
头脑风暴，用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。头脑风暴由两个部分构成：创意产生和创意分析。制定项目章程时可通过头脑风暴向相关方、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。关键词：“创意、创新、讨论收集新想法”等。
26、工具与技术——引导
引导，是指有效引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力。引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果，以及所达成的行动计划和协议在之后得到合理执行。关键词：“出现意见不一致、为了达成一致”等。
27、变更
发现变更——了解变更——影响变更（能不变就不变）——提交变更——评估影响——批准变更——通知相关方——实施变更——更新文件
任何相关方都可提变更申请，但只有正式的书面申请才会被接纳并处理。
变更请求被批准后更新变更日志。批准的变更必须被执行。
PM和团队在没有对变更进行评估前，不能去找 CCB，更不能立即实施变更。应急储备能搞定较小的变更PM就可以决策，PM也是 CCB关键角色之一。敏捷项目中关键相关方和项目团队一起工作，可能随时决策并变更。
无论变更是否获得批准，都应在变更日志中记录，并纳入组织过程资产。
28、决策树分析
定量风险分析中，用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案。在决策树中，用不同的分支代表不同的决策或事件，即项目的备选路径。
29、进度压缩——赶工和快速跟进
赶工：增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动。
快速跟进：将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。它只适用于能够通过并行活动来缩短工期的情况。
30、结束项目或阶段
结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程，主要作用是存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。
【知识考点】
（1）项目进入收尾阶段后，如果不是项目本身的质量问题或客户愿意承担相应变更成本，一般都不再接受变更。
（2）判断是否处于收尾阶段的一个标准：验收成功并且验收文件签字确认。
（3）结束项目或阶段包括：核实产品;移交产品（内部给项目团队，外部给客户）；收集记录；审核成败（测量客户满意度，失败或提前终止的原因，创建并分发最终的项目绩效报告）;经验教训（经验教训更新发生在项目整个过程）;文件存档;遣散资源（此处并不需要与职能经理谈判，而是回到原来的职能团队即可）
（4）结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成并且项目目标均已实现。
（5）项目提前中止和收尾的时候不需要再更新变更管理计划了。
（6）项目每个阶段结束后都要进行项目收尾。
（7）项目结束时完成事项的顺序：制定程序，调查提前中止的原因，记录经验教训。1、更新组织过程资产，2、庆功活动，3、解散团队。
（8）采购收尾发生在项目收尾前。
