当天入职，下午就走的原因
上午入职一个新员工，办理完手续交给用人部门后，中午出去吃饭之际新员工就再没回来，我让招聘主管联系一下，对方不接电话、微信拉黑。我有预感应该是离职，而不是有什么危险，但是出于安全考虑还是让招聘主管因想办法联系上，后来招聘主管给对方法短信说如果不回复我们出于安全考虑就报警了，后来新员工回复了简短的信息说：上午在公司和部门经理沟通后发现自己不适合这个岗位，所以就不来了。经过了解，部门经理为了让新人放低姿态能沉下去做，就说了一些让对方要放平心态的话，从经理嘴里说出来是这样的意思，但是我知道在对新人说的时候，恐怕有很多轻蔑、打压、给予压力的话等等。
作为人力资源管理从业者我见过很多入职两三天甚至当天就离职的，自己也经历过一些奇葩公司的行为导致自己第二天直接就不来。
闪离对于新员工来说其实是非常有心理压力的：当新员工进入企业后成为企业一员，和HR、和直接上级就开始建立情感的连接，开始尝试认同，开始成为一个团队，而还没有开始就发生结束时，对于新人来说心灵的枷锁很难挣脱。
而且很多闪离都还是不辞而别，都是因为怕问“你都不试试怎么知道你不行”、“才来这么短时间，你怎么知道企业就有问题”、“就这么点时间遇到的问题能是啥大问题，你就觉得不行了？”等等，面对这些问题，新人很难有合理的回复、很难应对。要做到不辞而别、闪离，员工是受到了多大的心灵撞击才会下这样艰难的决定，企业的问题不可忽视。
整体说来，大多数闪离的情形归纳起来有这4种情况：
1、坐冷板凳
刚毕业入职第一家企业的时候，去部门报到时部门领导却开会去了，让我等等。我就在只能在作为上等，这一等就是一上午，我也并不属于其他人管，不能问别人也怕打扰别人。那时还是十几年前手机都没什么功能，只能在干坐着，那种感觉真是如坐针毡。坐到中午后大家都去吃饭去了，就我还在座位上，看着大家都离开的身影一下子觉得自己很多余、是个局外人，都不知道以后怎么和部门其他人相处，并且觉得这个公司这个部门以后都好难融入，当场都想离职了。
后来陆陆续续跳过几次槽、也在企业担任HR，看过很多管理者并没有把这件事放在心上，觉得新员工来了后坐一坐等一等并没有什么，有的或许给一本制度让看看，有的直接就晾在一边。这些都是新人入职体验极差的操作，员工极有可能因为坐冷板凳而闪离。
2、可怕的企业文化
一个朋友跳槽去到新企业，办完手续后HR就带着他去开早会，说是全员每天都要开早会，老板带队。早会一开始是先跳抓钱舞、然后唱感恩的心，完了后要对新同事欢迎会，欢迎新同事时老板还会洗脑式、强迫式的问他热不热爱公司、感不感恩公司等等。朋友才刚进公司就收到这样的礼遇，还得强颜欢笑的去回答感恩、热爱。并且跳舞唱歌的过程也让同事很抓狂，每个新人都要在一周内学会跳舞，然后站到台上领舞一次，朋友是个很理性的财务岗位，对待这样的企业文化，同时坚持了两天后就离职了。
企业文化无所谓对错而是适不适应，就像我们经常看到那些爱喝鸡汤、爱打鸡血、爱在年会表扬各种舞蹈的公司，如果他能因此而穿创造营收，那么这样的企业文化是适应他的。但是关键的问题在于企业应当在招聘时选择与企业文化适配的员工、在入职后有文化的由浅入深式的导入。企业文化是价值观，不是简单的管理行为，三观不合，有如对不上的拉链怎么都合不上，所以员工一定会闪离。
3、管理失当的领导
新员工进入公司办完手续后，即会见到直属上级，上级和信任的第一次谈话决定信任对公司的观感、印象、认知。而这个过程当中上级领导传递的态度、情感、信息，信任尤为敏感，有的缺乏职场能力的上级甚至第一次谈话就会强化自己的管理，开始施加压力。
比如我一个同事作为经理对新人说：你以前怎么样我不管，现在到我们部门后你必须要在一周内出成绩，这也是试用期的标准要求，结果新人第二天就不来了。
诸如此类，上级给新人过度施压、过度树立自己权威、没有给新人温度等等都会导致新人容易流失。
4、信息与业务流程的混乱
之前招聘一个新员工，入职后到部门后经理在和他面谈时无意间聊到他的薪资问题时，新员工发现自己的薪资和面试与劳动合同的额谈定不一致，最后反馈到HR后，HR在和经理沟通后经理坚称自己觉得对方能力达不到这么高，一定是HR搞错了，两人为了这个事情争论，一来二去新员工知道这些情况后觉得不可思议，第二天就没来了。
不仅这种情形，包括入职的流程、签批的程序、社保公积金标准、职位头衔等等发生问题或者与承诺不对等的各种情形都会让新人对企业质疑，甚至会担心自己的工资福利等得不到保障，但凡能有更多选择都会选择，新人都会选择更为保险的做法——赶快离开。
如何解决
新人的融入问题，表面上看是流程、文化、管理方法上存在的问题，但是实则是新人在进入新环境时内心需求上的强烈体现。这种需求从理论上解释源于马斯洛需求理论模型。
该模型是由亚伯拉罕·马斯洛提出，将人的需求从低到高分为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现几个层级。理论的核心认为：
1、每个人的低层次需求得不到满足，高层次的需求则弱化，那么这时候给予高层次的需求效果是不佳甚至很弱的。
比如当一个底层劳动人民还没能解决温饱的时候，这时候找工作如果给他谈职位能够给他的社会地位、个人价值等等，都会显得多余甚至没意义。
2、满足了低层次的需求后，会更追求高一层级的需求。
比如当我们在职场上工作多年后，薪资就不会成为跳槽的唯一选择，我们会考虑发展、头衔、企业文化、是否得到企业尊重等等，当然薪酬一定是最重要的因素，但是却不是全部，甚至对于更高级别的人，薪酬会变得次要，进而更关注企业给个人影响力所带来的拉抬。
所以当用马斯洛需求回过来看新人入职时的状态很容易理解，新人严重缺乏归属感、安全感等，所以在一开始公司的文化自己无法融入、上级领导的施压让自己没有安全感，最终都体现在需求的安全需求、社会需求得不到满足，进而放弃最终闪离。
所以基于马斯洛需求理论作为管理者，要让新人不闪离，需要解决新人的四个问题：安全感、归属感、目标感、成就感。
1、安全感：安全感对应需求中的生理需求。新人进入公司后缺乏的安全感主要来自于对自身收入福利不确定性带来的安全感缺乏。解决基本生活保障问题即生理需求，也就是员工所关注的自身薪酬收入及相关的福利。
要薪资上要不给员工带来不安全的感觉，首先就不能出现入职后有薪酬争议的情形，提前和相关部门及当事人把OFFER沟通确认好。
比如HR和用人部门之间对薪酬发生争议那是会极大的让新人质疑约定的薪资是否会得到保障，即便是调解好，一些内心比较敏感的人仍旧会觉得企业给的不乐意，像欠了企业一样，最终心中总是埋藏着想要走炸弹。当然更不能新人报道后和新人发生薪酬上的争议。
其次，薪资不能有模糊的情形，必须很清晰。
比如我见过一个企业招聘一个销售经理，在报道后底薪和提成都是按照约定的发，但是销售经理问面试时候说到的年终分红怎么算，老板则说了一句按照公司的营收利润来分吧，销售经理追问具体按照多少比例以及达成条件是什么，老板则拐弯抹角的讲不出所以然，因为本身只是个设想。后来没几天销售经理就离职，因为那些提成和底薪与他原企业本就差不多，他看重年底分红，同时他觉得脸这方面都说的不清不楚绝对自己收入上很难信息企业会兑现。
这个模糊与清晰涵盖的范围不仅仅是薪酬的数额，还包括薪酬发放的时间、计算方式、甚至考核标准、享受的福利标准等等，只有越具体、越清晰才会让员工感到更靠谱，毕竟这是工资，员工上班的首要原因。当然，除去这两点，出尔反尔的那种录用操作是肯定不能有的，员工必走无疑。
2、归属感：归属感则是来自于新员工入职新团队后，对于团队的融入程度。这种融入甚至和公司无关，仅仅是团队的融入。当员工缺乏这种融入感后，会感到自己被边缘、不被接纳，进而觉得在这样的环境下做得很压抑，所以会非常快速的想要逃离。
公司客服部管理比较差，离职率非常高，这天又新招来了一个新人，在进入到部门后，部门经理简单给大家介绍一下后，甚至还没有熟悉到其他人大家就都回到自己座位上去了。经理安排了简单的工作后就没有过多的过问，新人只能自己摸索，过程中遇到的简单问题，问其他人其他人也爱理不理，或者直接粗暴的回答不知道。在中午吃饭时候大家都结伴而行走了，却没有人叫上新人，连经理都自顾自都走了，最后新人连吃饭的地方都不知道，新人觉得挺委屈的，收拾东西给HR发了短信，下午就走了。
其实这种情形比较极端，但是实际场景中很多企业都会存在这样的情形，有的企业甚至会有欢迎会，但是都是比较流于形式，解决员工的归属感，关键在于让他心灵得到归属，形式只是一种辅助。
记得在参加阿里三板斧课程时了解到，阿里对于新人落地都会在共同的培训后有相关的晚会，让新人互相组队表演，然后还会在部门组织一些团队互动比如狼人杀等等来让员工以更轻松的方式融入。
这就是一种心灵归属的方法，心灵的归属重在让新人有问题能找到一个能问的人也就是常常说的导师，最好不要是经理本身，而是其他员工，这样更便于员工更快通过他人链接到更多人。
然后要创造机会让新人和团队有机会用非正式的方式去互动交流，比如一起吃饭、比如一起玩桌游、比如一起开个小型茶话会等等，根据新人的性格风格等等，选择一种适合的方式，让员工有机会和他人深入非正式交流。
同时，对于企业文化的一些核心要求在除此入职时要有所宣导，然后提前给员工做好铺垫，同时也在这个过程当中帮助员工慢慢去适应，而不是丢出去就野蛮生长。
最后仪式感也是要有的，小型欢迎会，大家的自我介绍等等，仪式感是一种重视，重视新人，他才会感觉自己对于团队的重要性，最终互相接纳。
3、目标感
目标感，可能是很多管理者容易忽略的管理要素。有很多人就是因为在入职不久后一直没有具体的工作目标，最后觉得自己没有价值、没有用处、不适合企业，所以离开。
最常见的是管理者常常在新人入职后不安排什么工作，就仅仅丢给一本制度让学习一下，或者安排一些不具体的工作比如思考一下某个问题、或者跟着某某学习一下等等。
学习、看一看、思考等等不是任务，也无法制定出具体目标，即便制定目标对于下属来说也是很难看到价值输出的任务，这样的情况特别容易让下属丢失目标感。
而新人刚进来建立目标感的方法则是要安排具体的工作。有的管理作者会说学习一下制度也是具体的工作，学习完制度也可以成为目标。这是错误的认知，具体的目标应该涵盖两个要素：工作任务具体、结果输出是岗位KPI。
按照这样的标准，显然“看一看”“想一想”“学一学”等等就不是一个具体的任务，没有界定时间节点、输出成果。同时学习制度这样的情形，输出的结果是对制度的熟悉，制度的熟悉对于岗位工作的完成是一个间接的辅助过程，并不能输出岗位的核心指标，所以他仍旧不是具体任务。
成就感：成就感则是让员工能够在新手期不被任务挫败、能够建立信息，让自己相信能够胜任岗位。
首先就需要在新人入职时不能像前文提到的案例，上级为了给新人施压，而给与心理压力，安排一些很有难度的工作。
其次，在安排工作时，要遵循先易后难的情形，在第一天时安排一个非常具体的岗位相关小任务，可能一两天就能完成的。然后再在第三天左右安排一个稍微有难度的工作，最后再在7天安排近一个月的工作计划，计划当中都是岗位的KPI工作，这样也就行为了起月度绩效计划。
这样的方式从1天、3天、到7天并延伸到一个月，难度逐步加大，员工从易到难，就更容易上手工作，也不会因为过大压力会退缩。
以上就是面对员工闪离时，作为管理者应当解决员工刚入职时期的：安全感、归属感、目标感、成就感等问题。
