业务的调整有时候就如同感情，在一起是为了幸福，分开也是……

1992年，华为看到了邮电业务的空间，筹划与地方邮电系统成立合资公司，从商业的角度来搭台子，联盟。

1993年，华为与邮电部10所及21家省会城市邮电体系联合成立成立深圳莫贝克通讯实业股份有限公司（1994年1月26日工商注册通过），名字取自通信领域的三位知名工程师的谐音：摩尔斯（电报发明人Morse）、贝尔（电话机发明人Bell）、马可尼（无线通信奠基人Marconi）。公司为华为配套电源产品和解决方案，华为给予了每年不低于33%的投资回报承诺，华为通过这个解决了现金流问题，也达成了和客户长期合作（深度捆绑）的目标，为90年代华为的快速发展打下了基础。

1995年，莫贝克确定了以通信电源为中心的研产销服一体化的经营目标，成为华为旗下独立运营的子公司，任正非要求“用两到三年的时间把莫贝克做成中国第一”，后要求改成“成为亚洲第一”，华为电源事业部的员工也大部分划入该子公司。

1996年，莫贝克营收销售合同2.16亿，利润5000万，同年更名为深圳市华为通信股份有限公司。

1999年，华为营收直逼200亿，创新高。但是任正非意识到国内竞争日益激烈，华为需要集中精力在最优势的领域构建自己的护城河，并且进行全球化扩张才可以生存下来。

2000年全球互联网IT泡沫，全球通信行业遇到巨大的冲击，华为也不例外。后来，任正非写下了著名的《华为的冬天》，并且提到“谁有棉袄，谁就活下来”。一方面华为以“青山处处埋忠骨，世界何处不是家”的决心，派出一大批专家出海竞争，一方面华为决定回笼资金，保住主营业务。作为非核心业务但是又具备变现能力的电气体系无疑是当时华为最合适的“棉袄”，电气体系当年中国市占率30%，排名第一。

2000年，为了便于拆分出售，华为开始逐步剥离华为电气，3月，改组为深圳市华为电气股份有限公司，10月，更名为深圳市安圣电气有限公司。

2001年，华为在国内遭遇到了CDMA和小灵通的双重失利，同年10月，以超过净资产4倍的价格，作价7.5亿美金，向艾默生出售安圣电气。依托于这次分拆交易的收益，华为得以生存下来，并且开始了全球化的征程。

2002年3月，艾默生电气把安圣电气与艾默生ASCO、艾默生工业自动化、艾默生力博特、艾默生Astec等组成“艾默生网络能源有限公司”，在艾默生中国三千多人中，3000人都是华为安圣电气的员工，因为核心层都是原来安圣电气的管理者，新公司的管理风格自然也就沿用了华为的风格，比如工程师这样的技术人员收入也要与销售业绩紧密挂钩，这样艾默生原来的老员工极其不满，爆出了当年轰动一时的集体离职风波：Liebert中国公司将近70%的员工以集体离职的方式抗议。但事已经成定局。后艾默生在2016年8月2日将艾默生网络能源打包卖给以美国白金资产管理有限公司为主的团队， 12月1日更名为Vertiv，2017年10月正式命名为维谛技术有限公司(Vertiv)。多提几句：从管理风格来说，维谛技术也成了今天通信能源领域相对比较“佛系”的公司，风格不激进也很低调，薪资一般，待遇挺好，不少在华为系“卷不动”的工程师如果考虑需要更多兼顾家庭的话，甚至会降薪入职这家公司。

在安圣电气和艾默生的融合过程中，尤其是在2004年，补偿金发放的最后一年（安圣电气员工并入艾默生的时候，原所持华为股份按1:6比例分四次三年补偿及发放，即签订补偿协议时发放25%，此后三年每年发放25%），一部分及有外企战略视野也有华为“奋斗者为本”风格的核心员工选择出去创业，从此变开启了“华为—艾默生创业系”，一部轰轰烈烈的中国品牌工控创业史就此拉开序幕，“华为-艾默生创业系”孵化出了十多家上市公司的同时，华为的经营管理理念在市场上也开始迅速得到认可和推广，风靡至今。

2010年，华为与艾默生的竞业限制结束，华为重启网络能源业务，并且迅速崛起，2020年华为切入数字能源，以“比特管理瓦特”的理念，华为网络能源更名为“华为数字能源”。2021年6月，华为以30亿元注册资本成立了华为数字能源技术有限公司，加速能源数字化的理念，新的“棉袄”，又有了。

嗯，熟悉的味道。

番外篇：圣安电气的拆分为华为探索出了获得“棉袄”过冬的成功路径：

（1）2003年，为了应对思科起诉，且进入美国网络通信市场，华为和思科的竞争对手3Com合资成立“华3Com”，华为控股51%。2006-2007年，华为需要筹集资金用于3G网络的研发和国际市场开拓，以9亿美金的报价，分两次把与美国3Com成立的子公司“华三”（主要为国内的政企客户提供中低端路由器等数据通信设备）51%的股权出售给到3Com，更名为“H3C”。2008年3Com经营不善曾计划把“H3C”出售，华为因为思科联手美国政府的阻拦未能成功“回购”，惠普趁机直接接盘了3Com和H3C,2016年紫光以25亿美金的价格从惠普收购了51%H3C的股份，成立“新华三集团”。

（2）2020年11月，华为海外业务受到制裁影响，将旗下从事海缆业务的子公司华为海洋 51% 股权以3亿的价格出售给光纤通信企业亨通光电。

（3）2020年11月17日，深圳市智信新信息技术有限公司牵头华为三十多个代理商，与华为投资控股有限公司签署收购协议，完成对荣耀品牌相关业务资产的全面收购。出售后，华为不再持有新荣耀公司的任何股份，据说净收益超过400亿，出售荣耀是华为目前最暖最大的“棉袄”。

（4）2021年出售X86服务器业务，金额不祥，收购方为河南超聚能科技有限公司（河南国资委持股）。

1、成长背景：美国4轮极限打压制裁，需要新的“棉袄”

2018年，美国开始对华为实施制裁，华为手机失去美国市场，同年12月1日，在美国的指使下，加拿大扣押了在温哥华准备转机的华为CFO孟晚舟，从此拉开了中美科技竞争的“上甘岭战役”的序幕。

2019-2022，美国逐步加大对华为的制裁：谷歌停止对华为GMS服务，SD协会和Wifi联盟取消华为会员资格、半导体多个企业被限期内停止向华为提供支持（台积电、美光、SK海力士、东芝、三星电子等）、多个欧洲国家被要求暂定甚至给出了时间线需要逐步拆除华为的通信设备……

2023年1月，美国政府表示正考虑切断华为与所有美国供应商的联系……

在美国的极限打压制裁下，华为虽然顽强的扛了下来，但是很现实的是，华为的营收从2020年的8914亿跌到2022年的6423亿（与2017年的6,036接近），从现金流来看，2022年，华为的现金流只有178亿，与2011年相当，倒退10年。

华为当下再次需要新的“棉袄”过冬。

2、汽车BU发展线回顾

2012年，华为成立车联网实验室；

2013年，发布车载模块新品ME99T,开始产品商业化探索；

2014年与长安、东风签订车联网、智能汽车合作协议，从此开始了和这两家企业深度合作的征程；

2015年，与一汽签约，进入奥迪供应商名单，开始了为豪车供应车载通信模块的历史；

2016年与BBA等成立5G汽车通信技术联盟，确定行业地位；

2017年于标致雪铁龙集团在车联网领域签订长期合作，与德国宇航中心完成5G自动化驾驶设计，开始了与欧洲车企大规模合作之旅；

2018年，美国启动制裁后，华为预感到占据营收半壁江山的终端业务将会收到巨大影响，急需寻找新的业务增长点，综合对比下，客单价高、市场广阔、发展趋势与华为技术可以深度融合的新能源汽车进入了华为战略决策的视野，同年发布涵盖了芯片、平台、操作系统等能够自动驾驶的移动数据中心MDC;

2019年5月，华为汽车BU成立，时任华为日本运营商负责人王军担任总裁，汽车BU和消费者BG、运营商 BG、企业 BG并列为一级部门，由华为ICT业务管理委员会直接管理，定位是成为汽车供应链的增量零部件供应商 Tier 1，类似博世。后推出HI（Huawei Inside）模式，也就把智能座舱、智能驾驶、激光雷达等超过30个以上智能化部件的全自研技术面向车企开放。同年与长安汽车开始全面深化战略合作，与北汽系能源落地全面合作协议，但是实际这两种模式的市场反应都一般般，前景一度暗淡。此后，尽管华为多次重申“不造车”，但是车企的心态就如同读书的时候“班主任说体育老师请假了”一样，半信半疑。

2020年发布MDCz智能驾驶平台和自动驾驶操作系统内核、鸿蒙车载版等多款产品，宣布与18家车企共建“5G生态圈”。11月，汽车BU并入华为消费者BG(后更名为华为终端有限公司)，车BU在华为内部定位转为智能汽车相关技术主要载体。出于财务压力的考虑，曾有意把拥有50多位专家合计700多名员工的智能驾驶部门的团队出售给到大众，后不了了之。

2021年“华为智选”与小康达成合作协议，深度参与到小康相关产品定义和开发流程中来，并在其渠道开售合作品牌赛力斯(后更名为“问界”),华为汽车的第三种合作模式智选车业务开始成型落地。同年，余承东担任汽车BU的CEO，年底发布问界M5，这辆长得和保时捷macan有几分神似的车，是华为汽车一战成名的作品。

2022年8月，任正非内部发文时隔多年再次警告了全球经济和华为的动态即将到来：公司需要减少所有边际业务，只关注收入和利润。同年在国内业务上成立了多个华为军团，在外海也再次组织出海。2022年下半年，华为汽车进入“迷茫期”，销量下滑，众多合作反响一般，业务推进艰难。2022年营收10亿人民币，而2022年华为的营收为6243亿（2020年是8914亿）

2023年上半年，华为持续承压，下半年与赛力斯的“问界M 7”成为了华为汽车翻身作品，随后和奇瑞的智界S7等开始获得市场认可。2023年9月，光产品线负责人靳玉志担任车 BU 新的 CEO，余承东担任董事长。2023年11月，在直接投入7000人，间接投入1万人，4年多持续烧了超过30亿美金，华为营收持续面临巨大压力（2022年现金流178亿，回到2011年的水平）之后，华为选择拆分汽车BU,以此为基础与长安成立一家从事汽车智能系统及部件解决方案研发、设计、生产、销售和服务的公司，并且邀请赛力斯、奇瑞、江淮、北汽等合作车企入股，按照余承东的解释，新合资公司由华为来主导技术研发方向，未来华为智选车业务的合作伙伴都会陆续加入合资公司。也就是从原则上说，华为将不再从事与合资公司相竞争的业务。华为对汽车BU的拆分运作，让我看到了当年“安圣电气”的影子，一方面华为可以缓解现金流的压力，一方面能把客户变为“同事和盟友”稳定了客源，开放独立的经营也有利于消除大家对华为“造车”的顾虑，也能规避更多的制裁风险，值得我们去期待。

值得一提的是，本次华为汽车BU业务为:智能驾驶解决方案、智能座舱、智能汽车数字平台、智能车云、AR-HUD 与智能车灯,而华为目前外界最认可的“智选车”业务则不再其中，作为“亲儿子”和即将看到盈利空间的“现金奶牛”，华为留了一手。

1、拆分背景不同，但都是为了让公司“活下去”。

安圣电气拆分的之前，华为虽处于营收巅峰，但是团队看到业务的瓶颈和危机，如果公司不“自救”即将会面临巨大的生存压力；华为汽车BU拆分之前，华为正处于美国的极限打压制裁，虽然还能扛，但是现金流已经很吃紧，面对着仍需要巨大投入短期也看不到盈利的汽车BU，也只能开展“自救”才可以解决生存问题，华为的三种模式，短期内很难走通，国内的新能源汽车已经“卷成麻花”，外资企业因为忌惮和华为合作被“制裁”所以基本上也只能围观吃个瓜仅此而已，有的合资企业怕“失去灵魂”，当然他们曾经火爆多年的B级轿车在碰撞测试中发现一撞是真的会让人很容易失去灵魂，剥离似乎成为唯一的出路。

2、为什么“安圣电气”卖给外企，华为BU选择与“长安”牵头合作？

2020年想尝试卖给大众但是不了了之，以目前美国对华为的制裁，一时半会也不会有外资敢接盘，而选择“长安”则是最优解。首先华为和长安汽车的合作已经小10年，双方有合作的基础，彼此认可，其次长安在新能源方向也急需补充新的强有力的技术体系支持，最后，长安汽车本身实力不差，且背后是兵工器集团，后续在很多环节可以提供强大的支持。

3、 我期待华为汽车BU成为下一个“安圣电气”

安圣电气诞生的年代，是中国工业自动化领域爆发的黎明，西门子、ABB、施耐德等占据着国内大部分的市场份额，基于安圣电气为班底的“华为-艾默生创业体系”在长待20年的时间里面，不断在各自的领域向同步的巨头发起冲击。

在产业升级和国产替代进口的浪潮中，“华为-艾默生创业体系”们把产品从含“华”量升级到产业含“华”量，为我们工控独立自主立下了汗马功劳。而如今，万亿市场的新能源汽车的时代，我们有机会重构欧美主导了一百多年的机械时代的汽车市场，这是一个历史的机遇，是妥妥的国运。虽然欧美车企依旧十分强大，全球化的运作上我们与他们还不是一个数量级，并且随着汽车出海的不断加速势必会影响他们的基本盘，我们也会面临更多的制裁打压，前路漫漫十分艰难，但是我们已经在路上。

在一起，就可以！加油中国汽车。