核心观点 >>

1）不管你是卖导弹的还是卖茶叶蛋的，最终来讲都会落到那三张表上。

2）CFO 的风险就是 CEO 的风险。

3）我们财务的整个架构里面，在总部的人尽量地精简，尽量把有限的资源往前线铺。

本期《致敬财能创变者》邀请到了益普索集团中国区 CFO 高闽军先生。高闽军先生历任加拿大安大略省政府养老金分析师、美国戴尔（Dell）中国公司财务经理、美国微软（Microsoft）公司娱乐及硬件事业部的大中国区财务总监、英国培生（Pearson）教育集团中国区财务总监等职。2013 年 11 月，他加入了法国益普索（Ipsos）市场研究公司，任职中国区首席财务官。高闽军先生是资深企业财务管理专家，中国中小企业管理创新的思考者，管理出效益的践行者。

*本篇为访谈上篇，内容有删节。

01

CFO识别公司的“三板斧”

成艳华 今天特别荣幸，热烈欢迎益普索集团中国区 CFO 高闽军高总走进财能书院《致敬财能创变者》系列栏目。

高闽军 谢谢华哥和财能书院，很高兴跟大家进行交流分享。

成艳华 《致敬财能创变者》系列栏目是我跟很多优秀的 CFO 展开交流和对话，特别希望能找到一些创变者，也就是那些能够跳出财务去帮助企业解决很多问题的优秀 CFO 们。毫无疑问，高总就是创变者的典型代表之一。今天也是特别荣幸邀请到高总走进我们财能书院，同时也准备了几个话题跟高总一起交流。首先请高总跟大家简单介绍一下自己。

高闽军 其实我是一个非典型的财务人员。最早是自己创业，后来当了一阵子的公务员，直到 2002 年开始进入跨国公司，一开始是从一线的财务经理做起，后来逐步成长到能够支持一个事业部，服务一家公司，带领一整个团队。这样一路走过来，早期的很多做业务的经验，跟财务是非常好的一个结合。总体来看，我的整个职业的变化非常有意思，而且是非常独特的一种经历。

成艳华 特别期待像高总这样优秀的非专业出身的财务人，也就是我们说的创变者，来跟大家分享怎么把财务做好。刚刚高总简单回顾了一下个人的职业生涯，从自己创业到进入企业做财务，一直到带领财务团队做了很多事情，那么整个过程当中，由于不同的背景、不同的职位，您遇到了哪些大的挑战？或者有哪些经验跟大家分享？

高闽军 在我们的眼里，只要是盈利性的商业组织，最终来讲所有的经济活动都会落到那三张表，少数公司会看四张表。那三张表是什么时候形成的？最早应该是在 1854 年，英国人在爱丁堡成立了会计师协会，现代财务的开端应该是从那个时候开始。上个世纪三十年代，美国人推出了通用会计准则之后，真正地确定了现代企业的财务管理方式，从此以后整个人类的经济活动开始进入一个爆发阶段。

其实所有的企业都会有一个第一性原理，不管你是卖导弹的还是卖茶叶蛋的，最终来讲都会落到那三张表上。所以，财务人员天生有优势，我们可以从基本的财务数据掌握信息，提炼出很多东西，这是第一个点。

第二个点，我们在不同的跳槽过程中，真正受制的不是行业的问题，其实是通用问题。大家都知道正常企业如果要换财务负责人，通常是遇到了一些不可言说的麻烦，所以比如说，你空降到一个公司去做财务负责人的话，其实都会面临着一个“坑”，总结起来真正面临的挑战有两个：

第一个挑战是所有空降的高管几乎都会面临的挑战，首先是怎么快速满足公司已有管理层对自己的期待，还有就是怎么稳定公司现有的团队，尤其是财务团队，因为信息基本上都来自于一线的人员，这是一个通用挑战。

另外一个挑战是针对财务高管的独特挑战。财务高管是负有法律责任的，而很多人被招去是用来“填坑”的。所以财务人员进去一家公司，要迅速判断自己面临的法律风险在哪里。

如果要快速解决这两个挑战，其实是有一些实操性的解决方案。

第一，要做好功课。比如说，我每次去面试新的部门、新的岗位、新的工作，或者猎头来找我的时候，一定要跟企业的实控人、负责人进行一个深访，就是问他企业的问题在哪里、痛点在哪里。一般我会分成三个步骤：首先就是告诉我企业现在真实的痛点，因为财务进去之后会掌握很多信息，所以我们就实话实说；然后就是基于这些痛点或问题，我会写一份解决方案；第三步，对方认可了，我进入公司后就可以马上采取行动解决问题，当我能够解决公司的一些问题时，就可以马上获得公司管理层的信任，也就立住脚了。

第二，我通常也会看一下现有团队的信息，可以从现有团队的稳定性去判断一个公司的财务团队的情况。更极端的情况下，我会要这家公司的财务报表，上市公司好办，但是私营公司我会要财务报表，从财务报表去判断这家公司的经营情况。因为这是我们的专业，三年的财务报表一看，所有的东西都藏不住，基本上所有的问题都会像病历一样体现出来，然后我们就会针对性地去判断。所以不要以为你找了一份 CFO 的工作就屁颠屁颠地过去，那多半是个坑。

第三，马上跟管理层、实控人或者 CEO 达成一定的共识，说我们要先解决这些问题，而且是在你的能力范围内。另外，需要投入的资源预算跟他们形成共识，你进入公司后就能够很迅速地解决问题，就有机会立住脚。

对于现有团队的话，相对好办一些，近期只要安抚人心。过去我在任何一家公司当财务负责人，基本上团队都很稳定，背后其实是有自己的管理逻辑，比如说做事公正，有公心，对事不对人，这是我的一些经验。

还有就是怎么去规避 CFO 的风险。其实 CFO 的风险就是 CEO 的风险，只是很多 CEO 没有意识到而已。如果做一个 CEO 的培训，让他们去看一下自己公司现在所面临的法律风险，而且这种法律风险有可能是失去自由的风险，我相信大部分的 CEO 都处于盲区，处于不自觉的状态。比如说像许家印，他签那些字，可能他觉得底下的高管们都签过字了，自己也就是顺手签个字，对不对？但结果也出事了。所以你作为一个财务专业人员，可以把自己跟 CEO 绑在一起，这是你的风险，也是我的风险，一起去规避。

成艳华 刚才高总提到，在财务工作过程当中最大的一些挑战，一个就是怎么去识别一个好的公司，高总讲了三点，我觉得可以将其称为“ CFO 去找到好的公司的三板斧”，第二个就是说过程当中怎么去稳住团队，第三个就是说过程当中怎么去识别和控制风险。

您刚才说国内的民营企业遇到这些问题会比较多，但从您过往的各种经历来看，您过往的这几家公司，涉及到这些方面的问题应该会少一些吧?

高闽军 首先中国的商业环境的法律，是处于一个长期的完善过程。比如说像咨询行业，你去问了不该问的问题，采访了不该采访的人，那可能就超出你的经营范围。还有数据安全问题，今天数据安全是一种很普遍的问题，比如说你到一家新技术公司，整个数据安全的存储都是一个普遍的风险。另外就是税务风险，比如说跨国公司普遍会涉及。当然，顶级的跨国公司会有很好的团队来处理，但是中小型企业的话，很多东西就不一定有那么专业。所以中国的市场环境是比较复杂的，对于财务人员的敏感度等要求是比较高的。

02

财务价值何以体现

成艳华 益普索从 1975 年成立到现在，从一开始市场研究里面的一个追随者，一直到现在成为行业的龙头，这个过程中一方面是因为自身的创新，专业的能力，团队的能力；另一方面就是说财务在这个过程当中也会着重参与一些事情。那么，在整个企业发展的过程当中，我们财务部门做了哪些事情？对企业业务带来的价值又体现在什么地方？

高闽军 益普索是一家比较有意思的公司，我们公司的经营理念之一是由专业人士经营，相对来讲它做的事情是一种长期主义，所以公司能够获得成功的很重要的点就是坚持。第一，要对这个行业有敬畏。第二，长期主义，不去追求短期的东西。但是长期主义这个事情，大家听起来很好听，但是实际执行没那么容易。

尤其是比如说我们本身是跨国公司的一部分，本身有自己的经营压力，有各种各样的要求。所以怎么样去保持长期主义，这是财务团队一个很重要的工作。在过去十年，我们财务做的工作其实就是抓住公司的这个基本点。如果要理解这个行业的基本点，首先就要明确这个行业的价值是由人创造的，所以所有的政策制度，服务对象一定是围绕着“人”打造，按照我在公司经常讲的一句话来说，就是让所有的同事“但行好事，莫问前程”。

那怎么做到这个事情呢？在整个制度设计的过程要非常地符合人性化，尤其是在考核、利益分配方面。我举个例子，比如说像很多公司看的是一年，今年的目标是增长多少、市场增长多少，给你定好目标你就去做；但是我们财务定的政策，我们看的是3到5年的复合增长率。

其实在公司层面的话，我们跟集团打交道，人家看的也是你当年的增长。那么财务团队要怎么样去跟集团讲这个故事？比如说我们的增长，在过去十年里我们已经从行业第三到现在在中国是行业第一，但是实际上我们每年的增长目标还是会高于整个行业的增速，不停地、努力地去获得增量的市场份额。这个行业增速是大的一个方向，财务部门在设定方向、设定目标的时候一定要很清晰地知道，我们超过行业增速的地方来自哪里。

但是在内部的话，我们就要考虑每个事业部、每个不同领域的特质，而不是一刀切。比如说我们的增长率，我们设定复合增长率，为什么？因为我们这个行业是由两个维度定义的。

第一个维度定义的是客户的预算，你定得再高，但是客户的预算整体下滑，你再怎么折腾都没用。另外一个维度是由竞争来定义的，就是说我们现有服务客户预算下滑，但是我们怎么样去讲？怎么去拿到更多的市场？怎么样给客户创造更多的价值？所以这个过程在财务设定目标、设定考核标准的时候就应该体现出来，在激励政策上怎么样能够有机地体现这些东西。政策制度制定好了，大家再往前面去冲。

财务内部有一个最核心的内功是什么？抓现金流。To B 企业最核心的点就是以现金流和利润为目标，那现金流的话，其实我们在管理现金流上面，财务这边是有很清晰的原则的。比如说，我们一年有几千个项目，怎么样去确保像一部机器一样一丝不苟地运作，然后整个制度、流程、系统的投入，怎么样确保每个项目能准时把钱收上来。还有一个就是我们不依赖外部的融资，因为这个行业如果依赖外部的融资可能就会走偏，所以我们就是盯着基本功，把经营性现金流做好，而且把经营性现金流放进全团队的考核。

另外，我们财务团队会做好预测，从收入、从利润、从现金里，我们每年都会做预测。比如说在四月份，我们开始要做今年的预测，这个机制我们已经运行了将近有七八年。我们的整个目标是在六个月之后整个偏差基本上不会超 5%。预测能够支持公司的管理层或者整个事业部的管理层做很多的决策，比如说管理层要去并购，要引进新的团队；在事业部层面，他们在定价方面也会有参考，比如说今年我的收入有欠缺，我可能就会牺牲一部分的利润去拼价格，去拿项目。所以他们会有一定的参考。

我们财务团队还会做集采，因为我们这个行业采购是非标的，但是我们建成了一个非常好的集采系统，在这个基础上建立了自己的行业的生态，就是把我们跟我们的合作伙伴、上游的供应商、周边的合作伙伴形成一个体系。一个公司做到龙头的话，一定要有自己的生态链，这样能够巩固你的市场地位，但巩固市场地位的目的不是为了赚钱，巩固市场目的是为了维护行业生态的健康，这是作为一个龙头公司需要做的事情。

所以财务通过很具体的，比如说我们在预测、现金流的管理，在整个政策制定的方面，能够确保公司能够可持续性地发展。

对内的话，比如说我们鼓励所有的同事，包括后勤的同事，我们财务的同事，努力地防止“滴漏跑冒”。其实在整个公司制度政策制定的过程中，应该让所有的员工都有自发性，有内驱力，能够帮助公司解决“滴漏跑冒”的问题。

像我们的财务部的同事，还有行政的同事，他们都会有这种自发的精神去帮助公司，比如现在国家出了什么政策、我们怎么去补贴等等。我自己观察到，整个国际上发达国家成熟行业财务口的对公司贡献的净利润，一般是在 20% 到 30%，高的有 50%。像我以前服务过的戴尔，他们财务的贡献大概是 50% 左右。这是财务要跳脱出传统的专业价值的一个点。

像过去十年，我们对于整个公司的净利润的贡献大概能控制在 30% 左右。当你有这个数据作为支撑的话，整个团队的士气就会很高，价值感就会非常强，而不是整天沉浸在枯燥的工作中。所以这也是怎么样让团队去认识到我们的价值，同时也是作为一个 CFO 领导力的重要的组成部分。

03

财务团队构建

成艳华 高总分享了很多财务在企业发展过程当中做的一些事情，其实这里面很核心的一点就是整个团队的搭建。那么在团队搭建的过程中，财务团队大概是什么样一个组织架构？比如说一共有多少人？BP 、核算、资金分别有多少？请高总跟大家分享分享。

高闽军 我刚加入益普索到现在十年下来，我们的整个业务人员基本上都是翻番，但是我们的财务团队的人数还是基本上保持不变，其实我现在感觉还是有提升的空间。开始我们三分之二的同事是会计核算部门，但现在整个核算部门的配比大概只剩下三分之一，而且他们的效率会更高。

比如说，我们一年开增值税票大概要开 18000 张，如果在一般的公司他们是要请一个团队来干这个活的，因为增值税票是一件挺复杂、挺严肃的事情，像信息要及时、要核对、要准确等等。但是我们通过整个系统流程的建设，现在一个人就可以负责这件事情。

所以我在公司内部分享的时候，就是说整个公司的后勤部门，尤其是财务的部门，其实就像军队的炊事班，在总部的话是食堂，在连队的话是炊事班，那炊事班能干嘛？打仗的时候既要做饭，可能最后还要提枪上阵。所以我们财务的整个架构里面，在总部的人尽量地精简，尽量把有限的资源往前线铺。这样的管理机制下，其实总部的人我们有个基本原则，就是能用系统流程优化替代的，绝对不用人，这是一直坚持的一个点。总部的人尽量地精简，因为人越多，创造的问题就有可能更多。

而且现在人的成本确实贵了很多，所以总部是能用系统就去上系统，核心的一个 KPI 其实是效率。比如说我们内部的一个标准，基本上是一个亿的业务配一个人，但是这个当然不绝对，每家公司的业态不一样。我们全国有八个办公室，后面的总部的这些人，有没有一定的标准来配置？他们的核心的目标是什么？

首先，核心目标其实是对外确保我们跟内审、外审都必须完全合格。第二，我们必须有数字化管理，公司内部不再允许手签的东西，因为只有全部在线、全部自动化的时候，你才有办法获得经营数据。第三，尽量精简流程，我们对于总部的管理对外是有公示的，比如说一个合同审批多长时间；内部考核指标方面，比如说一个报销多长时间必须付，一个合同审批多长时间，一个供应商的录入等等，基本上都是量化管理。

对于一线的业务人员也是量化管理，其实对于很多公司职能部门来讲，如果能够达到 80% 的量化这个事情，企业的状态就会好很多。所以像预测的准确性，比如说回款率，我们是把回款率放在一线的财务部门。还有一个很重要的指标，就是你所支持部门的经营效率，那经营效率的整个细分就很多了，比如说投标成功率，只要提升一个点，浪费的时间成本就少很多。还有人员的配比，不能说总监底下没人，就一个光杆司令，要去做很多基础员工的工作，所以还是要基于整个的业务形态、客户形态、行业形态，进行人员配比。

这些都是所有事业部的财务BP 他们需要干的事情，最终汇总起来就是几个指标来管理。所以我们搭建财务团队，目前来讲大概就这两块。另外就是我们内部，比如说还有并购的部门，资金管理的部门。基本上就是因为现有的技术环境，让你有条件对总部进行优化。

我观察了现在很多企业的架构，很多企业架构的起源来自于哪里？来自于工业、制造业，所以它需要什么？需要财务的很多分工，包括内控、财务、出纳等等，这些是信息不发达的工业时代的产物。现在是信息时代，比如说我们基本上已经不再通过手工报销，所有东西都可以通过数据化进行管理。所以现在技术平台的应用，在内控方面其实是可以省掉很多人的。

因为我刚刚加入公司的时候，我们报销还有一审、二审，上系统之后，这些工种全部被冲掉，因为真的不需要很多岗位。系统一旦异常就会自动报警，就会提醒你，公司很多的内控政策其实可以嵌入到整个系统里面。

成艳华 现在你们有专门的 BP 吗？

高闽军 有 BP 部门。

成艳华 BP 部门有多少人？

高闽军 现在的 BP 部门有二十多个员工，基本上承担了整个公司精细化管理的作用。像我们这种成熟行业，我们叫“管理出效益”，要确保我们的经营效率比我们的竞对高。我们的友商有一些是上市的，那我们的指标基本上跟他们不一样，差距巨大，我们的毛利率至少要比他们高 3 到 5 个点，这就是“管理出效益”。

END

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