知道何时投资新兴技术以及如何建立既能实现IT基本功能又能推动创新的企业文化，是那些希望在IT领导领域建立长期职业生涯的关键关注点。
Anil Cheriyan 的职业生涯跨越多个行业，他曾担任 Cognizant 的战略与技术执行副总裁兼首席技术官、美国总统任命的技术转型服务负责人，以及 SunTrust 的全球首席信息官。目前，他作为董事会成员、顾问和投资者，制定并推动战略。
在最近一期《Tech Whisperers》播客中，Cheriyan 作为我们 CIO 传奇系列的一部分，与我探讨了这些著名技术高管的智慧和经验。在节目中，Cheriyan 回顾了他数十年的职业生涯，并分享了他在创新、协作和领导团队及变革方面所应用的原则和理念。
节目结束后，我们花了一些时间讨论新兴技术，包括何时投资、何时采取观望态度，以及 Cheriyan 对 CIO 平衡创新与日常需求的建议。以下是经过精简和优化后的对话内容。
Dan Roberts: 你认为哪些新兴技术将在未来五到十年内对企业产生最重大影响？
Anil Cheriyan: 目前有很多技术正在影响企业，或者我们经常听到关于它们的讨论，对于其中许多技术，我认为还没有明确的看法。我最近与一群 CIO 共进晚餐，问他们对区块链、量子计算、元宇宙和GenAI的看法。对于区块链，他们表示“嗯，这很有趣。”说到量子计算，他们开始笑了起来。提到元宇宙，他们甚至笑出了眼泪，但是谈到GenAI，他们一致认为这是件真实的事情，这是一个更明确的方向。
物联网将会非常重要。我认为整个数据计算领域将随着英伟达和半导体领域的变化而大幅变革。谁能想到半导体会变得如此重要呢？我们曾以为摩尔定律即将走到尽头，纳米级别的进展也几乎达到了极限，所以这非常有趣。半导体、GenAI以及整个物联网领域都将是令人惊叹的。
Dan Roberts: 说到GenAI，你最近为《The Heller Report》撰写了一篇文章，题为《关于 GenAI 需要提出的四个问题》，我强烈推荐这篇文章。如果你现在仍是现任 CIO，你将如何应对GenAI？
Anil Cheriyan: 我在文章中提到的四个问题围绕架构、风险、人才和成本。我非常关注成本，因为成本将会飙升，所以，如果要说 CIO 需要做的一件事，那就是站出来主导变革。而我所说的主导变革并不是要求他们对所有问题都有答案。他们不需要成为风险专家，也不需要成为人才专家，更不需要成为财务专家或必须担心费用问题，但他们需要从业务角度推动和协调这一切。
在这里，他们需要承担起领导角色，并说，“看，我们要实现这一目标。”因为如果他们不这样做，首席营销官、首席产品官或研发负责人可能会说，“好吧，我们已经在实施这些东西了，我们已经聘请了 Google 或 Amazon 或其他公司来实现这一目标。CIO，你能否支付费用，或者确保我们拥有正确的基础设施或正确的数据？”你不希望成为那个被动的人。
Regions Bank 的首席企业运营和技术官 Dan Massey 对你如何决定投资哪些新兴技术，以及何时认为采取观望态度更为明智表示了兴趣。
这可能是价值千亿美元的问题，但你可以把它看作四个层次：首先是基础设施层，也就是半导体层，这是资本密集型的。接着是数据和大规模语言模型（LLM）层，这需要大量投资来构建多个参数，然后是数据处理层，或者我们以前称之为中间件层，这是下一个层次，最后是行业特定的应用层，真正的业务变革就发生在这里，例如医疗支付、金融欺诈等领域。
如果这是四个层次，而你拥有大量资本，我会建议你在半导体领域投入时间，因为那是资金聚集的地方，但这确实是资本密集型的，大多数人没有那样的资本。
在 LLM 方面，大型云服务提供商（hyperscalers）是这个领域的主导者，他们正在大力投资，但他们可能会面临难以收回投资的问题。我们会看到，他们很快会提高价格，或者已经开始这么做了。
我认为真正的投入将集中在行业特定的解决方案上。在GenAI或其他类似领域，解决方案将来自于对行业的深刻理解。有许多行业问题可以通过技术来解决。如果我没有数十亿美元的资本，这就是我会投入的方向。如果你是一家银行，那就为你的银行开发解决方案。如果你是一家专注于数据领域的软件供应商，那就专注于行业特定的解决方案。如果你是一家服务公司，那就去深入了解行业。我现在会把钱花在最上层——行业特定领域。
长期担任 CIO 的 Scott Case 指出，在你的职业生涯中，你一直专注于创新以及如何通过创新推动业务价值。你和 Scott 在 SunTrust 一起合作，建立了一种敏捷文化，以推动产品思维，并加速市场化。你能谈谈这是如何实现的吗？
在消费银行领域有很多遗留环境，这使得进行变革非常困难。所以我们真的需要弄清楚，如何快速推进并交付成果？Scott 和我一起创建了这个创新实验室，旨在通过大规模应用敏捷方法，改变我们构建和整合系统的方式。
这需要进行大量的变革，我们在消费银行方面有一位领导者，他也非常支持这一点，我们共同完成了很多非常有趣的事情。我们从中学到了很多有价值的经验。这改变了我们的思维方式，从专注于应用程序转向专注于价值流和产品。
我们在 IT 早期看到的一个问题似乎又重新出现了。许多 CIO 表示担心他们的企业正在变得越来越孤立，员工只关注各自的领域。你认为为什么我们会再次面临这个问题，作为 CIO，你会如何应对？
我认为我们现在处理的环境变得如此复杂，以至于多维度的挑战不断增加。我们过去讨论遗留环境和新技术。现在，你不仅有遗留系统，还有本地部署的遗留系统、云环境，以及许多不同的变革部分需要处理。然后你又叠加了GenAI、机器学习、数据等。因此，你需要拥有真正能实现这些领域的专业人才。
很多网络安全专家在他们熟悉的领域内深耕，无论是身份与访问管理还是终端检测等，但他们只有在 IT 团队做好他们应该做的所有事情时，才会真正有效。因此，你的企业中有些代理人需要采取跨职能的视角，网络安全就是其中之一。传统上，项目管理办公室（PMO）也是另一个。我会鼓励人们创建跨职能团队，这些团队能够真正推动变革，并更加关注价值流或业务需求。
KeyBank 的 CIO Amy Brady 观察到，作为技术领导者，我们经常在如何平衡创新与务实之间挣扎，而你似乎总能找到这个平衡。你是如何在利用新兴技术的同时，确保日常业务需求得到满足的？
如果你每周有数百次系统故障，系统无法按时交付，而你的团队效率低下，那么即使你再怎么强调战略性和创新性，也已经失去了公信力。
作为 CIO，你的公信力有点像马斯洛需求层次理论。你必须先解决基本问题，按时、按预算交付项目。这些都是必须具备的条件。同时，你也必须推动创新。你不能只做一件事。如果你只是解决基本问题的人，那么在涉及所有新事物时，人们会忽略你。如果你只是专注于创新而忽视了基础问题，那么你就没有公信力。
而且，创新有时很难实施，因为即使你有再好的想法，将其整合到你的发布计划中，并将其与构建能力的需求相结合，才是最难的部分。你必须在这两者之间找到正确的平衡。
