作者丨罗凯
本篇为洛阳合财商贸总经理罗凯先生关于做本地B2B供应链平台的自述。
洛阳合财商贸成立于2006年，此前我是在厂家做销售管理工作，2006年创业做了这家商贸。
2006年创业至今，休食起家做过调味品、做过电池品类，2010年最终回归到主要经营休闲食品。有幸，扛住了一波一波的市场周期变化，在一个三四线城市，生意在不断向前发展。
截止目前经销代理喜之郎、乐事、箭牌、不凡帝、阿尔卑斯、无穷、好丽友等70余个一线国际和国内知名品牌，以休食为主涉及经销代理品类有食品、酒水、调味、日化、现调饮品等多个民生品类，4000+SKU，员工100+人，仓储面积10000+m²，车辆50+辆。
这是我的基本生意情况。
今天分享，不是分享我原有传统商贸生意如何做起来的，而是重点分享过去3年创业，我做本地B2B供应链平台生意，3年干到1个亿规模的生意方法论。
相比各位经销商老板所熟知的，快来掌柜、嘉品云市、蓉城易购、易久批、中商惠民等B2B平台，我身上有三个标签：
1. 是传统经销商做本地B2B供应链平台，而非直接创业做B2B，既保留原有商贸业务，现在又有B2B平台业务；
2. 在一个三四线城市洛阳，而非省份一线城市有大市场大容量，三四线城市把B2B做起来比较少；
3. 三年的二次创业，惊心动魄，21年初刚开始就遇到实力最强的社区团购时期，从美团到橙心到零售通等众多混战中走出来一条自己的路。
业内有朋友称这是快消B2B领域独特的“洛阳模式”商贸版B2B。
我想，这也是「新经销」邀请我来这里分享的核心原因。希望能够给更多身处在三四线城市的，跃跃欲试做B2B业务，或者已经做B2B的经销商老板们，提供些许启发和思考。
本地B2B生意概况描述
在聊怎么3年干到1个亿之前，我想还是把我的B2B生意情况、发展历程、品类结构、门店活跃，以及硬件配置先做个概述。
洛阳合财商贸启动B2B业务（前身叫洛阳蓉城易购，现改名为神都易购）时间节点是在2020年12月15日。
经过2021一整年经营，生意在3000万销售额，2022年6000万，2023年接近1个亿。
截止目前，合计有4200个SKU，其中经销代理占60%，外部采购占40%。在生意的品类营收结构方面，休闲食品占65%，酒水饮料占15%，方便副食占10%，粮油调味3%，家清日化占2%，其他品类5%左右。
B2B业务主要覆盖是50-150㎡社区超市，以洛阳本地的流通小店为核心，年度活跃门店数4500家，月活门店数3200家。
在硬件配置方面，仓储面积4500㎡，15辆车。
除了这些基础介绍外，我也给各位展示一下，当前神都易购业务的内部组织架构设计，方便了解合财商贸B2B业务内部的运作机制。
神都易购在组织上设立了六个大部门：
1. 采销部
2. 运营部
3. 销售部
4. 财务部
5. 人事部
6. 物流部
这里面与商贸公司不一样的就是有了采销部门，一般用于对接供应商外采产品。运营部门负责公众号、平台页面等维护，视频输出，营销策划等工作。
以上就是干了3年B2B业务基本的情况介绍。我想只有把这些基础的经营情况跟各位分享出来，下面分享到具体措施，各位经销商老板才能更加容易理解。
B2B生意的起盘与阶段
为什么要做B2B平台业务？关于这个点，我还是想认真地跟各位经销商老板们做个交流。
B2B过去这一年很热，尤其是「新经销」各种会议场合也都在说B2B本地供应链平台。我看到不少经销商认为这是风口、是红利，都想尝试一把，大干一场。
又或者觉得自己现有的生意干不下去了，但又不想跨行，考察来考察去，似乎觉得B2B可行，所以就计划做B2B。
上述两种情况，经销商做B2B业务的出发点是机会主义。从一个过来人、实践经营者的角度看，我是不建议的。因为干B2B这事，想干好不容易，想干成更不容易。
即使今天合财商贸B2B业务到了1个亿体量，我也不敢说干成了。回顾这3年，我想经销商做B2B不脱两层皮，干不好！
说直白一点，经销商没有笃定的决心和毅力，不行。如果经销商把B2B平台生意仅仅当作一个项目投资，这事肯定不会成。
言归正传，谈谈站在2020年这样的时间节点下，我为什么要做B2B平台生意，有两点：
一、内部经营天花板
二、外部环境受挑战
先说内部经营天花板。
休食为主的商贸公司的生意已经到一个多亿盘子，很明显的感受是增长乏力。主要是因为做休食品类，除了超一线品牌其他量都不是很大，靠的是品类相互组合，但是休食的竞对品牌也非常多，不可能无限制的代理产品。
当然，大多数经销商这时候就开始跨品类做经销代理了，我们也一样，误打误撞开始做酒水生意。
进入光瓶酒行业，代理了龙江和小郎酒等品牌。最后历经几年沉浮，发现进入到了别人的红海里面去竞争了，还没有啥优势，同样要找资源交学费的。
我最后的结论是：如果仅仅通过单一新增品牌代理去扩大生意，也无法从根本上解决产出和投入之间的矛盾。
这是内部的经营天花板。
再说说外部零售环境。
这些年，本地连锁商超迎来“艰难时刻”——客流减少，生意下滑。面对经济周期和线上电商冲击的多方影响，本地连锁卖场在采销端的核心策略有两个：
1. 降低供应成本；
2. 品牌直接合作。
关于这两点，我想很多经销商会感同身受。面对本地连锁商超门店“去中间化”品牌直营的风险，对经销商而言，绝对不能坐以待毙。
除了继续保持合作，增加自身品类的专业推广能力外，还必须将本地市场的渠道拓宽，分散风险。
显然，覆盖本地更多的中小单体门店是最为合适的，也只有这个渠道才是我们经销商能牢牢抓在自己手里的。同时，考虑到新增品牌代理与人员投入产出矛盾，靠接一两个品牌做中小门店生意，肯定也不行。
综合上述，合财商贸最终才选择了做B2B平台的经销模式，通过数字化的工具手段，上游规模化分销商品（4200个SKU），下游规模化覆盖中小门店（5000+中小门店）。
这是合财商贸为什么做B2B业务的底层思考，不是头脑一下发热，而是有深刻的经营痛点，面对经营的困局，不得不做B2B这门生意。
这也是为什么在刚刚过去的3年，顶着亏损投入的压力，依旧持续深耕的原因。
我是将B2B平台生意视为合财商贸生意增长的第二曲线。
给各位分享一下每年发展的硬件配置变化。
2020-筹备投资年，上线初期，4辆车，2000㎡仓储，18个人。
2021-启动投入年，销售额3000+，8辆车，2000㎡仓储，35个人。
2022-运营投入年，销售额6000+，12-15辆车，3500㎡仓储，65个人。
2023-运营稳定年，销售额10000+，15-20辆车，4500㎡仓储，86个人。
B2B生意的价值
接下来聊一聊，做了B2B业务后的经营性成果。
先从一线品牌生意说起，以乐事和无穷为例。
乐事薯片此前小店渠道直接覆盖了300家，到现在已经直接覆盖了2500家。2020年乐事小店生意每月5-6w，而到了2022年就能达到40-50万每月。无穷也是，之前小店生意每月1w，现在到了13w。
这实实在在让一线品牌提高了更多产出。当然，各位也能理解，不仅是提高了销量产出，对品牌来说又是增量渠道，自然而然，有了更多的费用支持。
除了一线品牌销量提高外，因为B2B业务生意的增长也吸引了更多优质一线品牌，比如我们还接了海天、清风、伊利、卫龙等在各大品类中的TOP1、2的品牌，签的是覆盖中小门店的品牌代理。
一句话总结：通过B2B业务不仅提高了一线品牌更多产出，同时，也吸引了更多优质品牌合作。洛阳合财在本地商贸圈的影响力和话语权持续提升。
刚刚是品牌视角，我再从经营管理视角来看。
过去我的平均人效是5-8w/人*月，但现在的平均人效已经达到了35-60w/人*月，几乎是七八倍的增长。
商品库存周转天数，过去是30-60天，现在是15天，降低50%以上。账期回款上从原来有200家小店需要上打下或者30天账期，到现在全部0账期，现金流相对不错。
通过B2B平台业务的开展，洛阳合财也顺利地从一家单一休食品类经销商，转变为综合多品类全渠道的商贸企业。
限于篇幅，围绕着洛阳合财的生意方法论，无法一一阐述。
洛阳合财商贸有限公司创始人、总经理罗凯确认出席第二届中国快消品经销商大会并发表主题演讲——《传统商贸生意过亿，本地B2B创业3年又过亿，三线城市经销商生意方法论》。
2024年3月14日-16日，春糖会议期间，由「新经销」联合舟谱数据组织的第二届中国快消品经销商大会将在成都召开。
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同时，我们也将邀请16位全国标杆经销商老板和相关行业高管分享他们对经销商生意的最新思考。希望在经销商群体面对强烈变化的今天，为之提供一些方向、树立一座灯塔，至少能做到生意方向不模糊、不迷茫！
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