以下文章来源于企业管理杂志 ，作者王绪林

中国制造企业在生产中已应用许多现场管理方法，比如问题分析与处理三现原则——强调管理者对现场了解的重要性；三定原则——让所有出现在现场的东西有其位、有其量、有其时，即让所有人去现场时能快速发现问题；三不原则——不接受不良品，不制造不良品，不传递不良品，即需要所有人都有质量意识。

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本文作者：维宁尔（上海）汽车安全系统有限公司——王绪林。由公众号「企业管理杂志」原创首发，数字化企业经授权发布。

随着中国制造业不断发展，各企业的现场管理水平参差不齐，“三个流”管理能解决一些共性问题，提升企业管理水平，让中国制造走向世界制造。

以同行业不同企业生产同一类型产品为例，A为外资企业，B为本土企业，为同一家整车厂做同一个车型的安全气囊控制器，现场管理数据对比如表1所示，效益差别巨大。

再以同一企业不同工厂为例，B公司宁波工厂与上海工厂均生产安全气囊控制器，现场管理数据对比如表2所示，不同工厂的现场管理带来的效益也有较大差异。

中国制造业发展迅速但发展时间短，未像德国、美国、日本制造业经过体系化发展；现场管理运营人员大部分从零开始，中国制造生产体系尚不完善。

本文提出制造企业现场管理“三个流”，包括系统化流程最优管理、流动管理与物料流优先管理。将此“三个流”融入日常管理，企业可以迅速找到与业界一流公司的差距，积累现场管理经验。

01

系统化流程最优管理

肯尼芬模型是根据事物复杂程度建立的认知模型，分为清晰、繁杂、复杂、混乱四象限，针对每一种象限特点采取标准化流程管理、专家管理、试错、创新或者无解等方式进行处理，如图1所示。

大部分制造企业属于清晰或者较为清晰象限（即可以批量进行生产后销售到市场），在此象限能将技术转化成产品，快速降低成本，增加企业竞争力。所以，绝大部分制造企业的现场运营管理需要流程与SOP来确保过程无差异。

以A公司为例，在模型中分类属于清晰象限，现场管理方法采用对每个过程定义清晰的SOP，包括操作方法、过程时间、不良判别以及停线机制等，也就是现场人人有事做，事事有人做。

基层及以上层级管理者需要正确理解系统化现场流程最优理念，主要目的是利用“不遗漏、不重复”原则设计或者审视现场流程，这是一套系统性从供应商接单开始，到客户端使用结束，整条链上的安全、质量、制造、交付、成本管理。A公司在实际管理中发现很多流程管理问题，故需要提升安全/质量水平和效率，2023年开始改变实际操作模式， 从单点确认到系统性流程缺失识别。

第一，运营经理/生产总监亲自建立团队，系统化诊断流程专案并设定目标：100%识别涵盖所有过程中实际操作方法与控制区域（包含有人操作/设备运作/运输路径/储存功能等），A公司由运营经理担任项目经理，项目团队包含仓库、车间、维护、工艺、质量、工业工程等部门核心成员。

第二，组织所有项目成员分成3组到现场实际观察，在不同时间记录所有工艺过程以及操作过程，然后分别整理并核对，确保整体流程涵盖所有过程。

第三，比对目前的流程图，对不在流程中的过程做FMEA/Control Plan/WI（SOP）/Checklist系统性识别与控制的标准化执行与管理，填补漏洞以避免流程缺失造成的问题风险。

第四，针对已经存在的过程用最优化思想推动流程改善。A公司采用先进的通用BIQS模式进行内部流程最优化，每年度实行BIQS模块自查、客户协助审核、客户正式审核、内部交叉稽核等形式。

第一，发现12个大型过程未在流程定义中的漏洞，一些在日常管理中反复强调容易出现的问题点没有定义在流程控制中，包括：仓库退料到供应商过程、SMT提前换线准备过程、产品不良分析过程、产品返工过程、PCBA运输过程（SMT与组装分开）、包材区域操作以及运输过程、化学品运输过程、周转箱进出过程、产品报废处理过程、成品装车离厂到客户端收货过程（所有权还属于供方）、产品发运销售与对账过程、客户三仓进出产品所有权转移过程。同时发现流程重复定义与控制问题，造成流程重叠，如合格品控制和不良品管理过程、仓库管理和样件仓库管理过程。

将以上流程缺失作为任务分配到工厂体系管理人员，分配责任人新增流程，且作为整个项目的周会讨论以及审核内容；对重复定义的过程整合，分配责任人，避免浪费。

第二，3个月内更新了所有缺失过程的标准化流程与WI，让所有过程均能定义流程操作，避免中间环节无人操做或者扯皮等现象。响应时间从之前的平均每人每天5.8分钟下降到0.31分钟。

第三，当出现最优做法时，第一时间更新流程。今井正明在《现场改善》中提出，标准是目前最优状态。当出现任何一个最优做法、最优工艺、最优现场管理手段，均需要把它作为标准或者流程快速让其他区域执行，保证整个车间与公司每个人、每个过程、每天都处在最优状态。

然而一些公司把流程看作阻碍，让成本变得更高且形成壁垒。流程与标准是需要精进的，当出现最优那一刻就需要被标准化。A公司从5月到8月推行最优流程与标准阶段， 97.3%的流程被更改，79.2%的流程与标准被更改2次以上，人均小时产出从原来145.3pcs提高到176.7pcs，报废率从原来的0.21%降低到0.13%。

第四，成立工厂内部管理论坛，当业界出现更优流程或者做法时讨论公司内部流程，对标自己公司，并小范围内在精益试验田试验，成功后系统化更改流程，快速在全公司推广。制造行业内各企业也可以举行论坛或者圆桌会议，每季度、每年邀请卓越现场管理运营高手或者企业家分享现场管理的最优经验，启发现场管理从业者，一起提高中国制造业现场管理水平。

02

流动管理

流动是精益生产的重要原则之一，目前中国部分制造企业现场管理人员对流动的接受度与认知差强人意。现场存在的价值就是把技术、材料、人员等资源快速流动起来，做成产品后快速卖出，是一个需要用低成本创造高利润的区域。所以现场管理的重心就是让所有资源都流动起来，提升周转频次，减少投资，增加现金流。仍以A公司为例，推行流动管理的具体做法包括以下几方面。

在实际操作中，操作工/设备/物料等一旦停止或者停滞，都被认为是制造过程的浪费，全员需要建立这种意识。现场管理者要做出最快响应，让资源重新流动起来，这也能快速提升现场管理者的问题处理能力与响应能力。企业管理过程中最棘手的问题是流动管理意识不直观，一些员工认为工作理所当然应该由部门按批量组织，忽视了批量生产中其实只有当前一件有增值，其他都没有价值流动情况。

首先，笔者设计“老太太卖鸡蛋”游戏，让现场员工和基层管理者认识流动管理的优劣势，以及现场管理过程中周转率的重要作用。

其次，在精益示范田区域，组织员工分析流动中的价值占比（即小范围价值流分析），发现流动价值只有2.3%。通过培训以及实际现场模拟，员工认识到目前的工厂是浪费的工厂，如果能让价值流动起来，工厂会大幅度提升效率，这需要改变原来的观念，接受流动管理，并将其作为现场管理的核心。

企业需要制订资源停止或者停滞后责任者响应时间与升级机制，建立系统化最优流程。

（1）生产流动布局设计与线体设计原则

产生不流动的根本原因是距离差或者信息差，资源需要进行搬运或者等待。若追求搬运的局部效率，员工会把物料积攒到一定批量，周期就会拉长，整体效率降低。

首先，解决此问题需要对布局进行合理规划和调整。在制造企业中，生产产品遵循工艺流程，所以要按照工艺顺序优化布局，缩短各个工序之间的距离。布局阶段需要消除孤岛以及连续的整体规划与线体设计，以下为A公司讨论后工厂布局设计的流动价值原则：安全和人机工程设计；顺序流；连续流；拉动系统；无孤立区域及线体；多频次运输；在线体单侧配送及拉动物料；每条线运行时间及模式一致；柔性且灵活的主计划。

其次，为了设计价值流动的生产线，定义如下原则：安全和人机工程设计；基于价值增加的质量过程；顺序流；没有孤立的操作员工/设备；单件流；不同客户需求节拍下，相同的单元生产时间；在客户需求节拍内完成换线；基于价值增加的生产线尺寸；模块化及可重复利用的生产线设计。

总之，设计原则就是实现标准化流动管理，完成生产制造模式转变。同时，对订单以及物流管理建立类似的流动管理原则，让整个价值流实现流动管理。

（2）建立系统化快速反应与问题处理机制

当现场出现因某种资源异常导致不流动的时候，第一时间用呼叫系统通知责任者快速出现在现场，直到问题处理结束。当问题暂时没有头绪时，第二个5分钟现场管理者立即讨论是否需要紧急换型号生产，或者换线生产，确保其他资源流动起来。目前很多现场管理过程中，责任人处理问题时其他资源均停止，现场管理者仅起到反馈作用，没有贡献流动价值。现场管理者的职责应是时刻保持现场流动，提升现场效率。

（3）以资源流动为原则

让现场所有资源都能流动，让每个资源都有“脚”或者“轮子”。A公司之前很多现场资源均是地脚式或支架式，一旦放置后很难移动。以下为辅助工具/设备等设计原则：快速移动原则（设备/料架/柜子等安装轮子）；周转以及回收原则（不产生垃圾）；顺序原则；重力原则；零距离原则；无孤岛原则。其他部门如工厂、车间、产线、仓库等也应建立相应的设计原则。

公司推行流动管理3个月以来，现场管理库存指标提升21.3%，效率指标提升32.9%，内部现场管理布局建立最优流程，对后续工厂布局以及线体改造逐渐调整，对新线体按照设计原则进行设计。

03

建立物料流优先管理机制

工厂生产和发运产品需要在最小成本与符合安全质量要求下设计物料的流动，涉及从供应商流入到流出至客户端的全过程。可以从两个维度衡量工厂的物料流动。

一是以客户视角衡量工厂物料流动。MTO订单式场景，准交率高、交货时间短的是优秀工厂；MTS备库式场景，缺货率低、补货时间短的是优秀工厂。

二是以工厂视角衡量工厂物料流动。无论MTO还是MTS，库存周转率高、有效产出高、资源效率高就是好工厂。

目前很多制造企业已经开始讨论物料流概念，或者尝试用物料流设计整体布局，然而可能因先天性布局无法提升效率。所以，第一次布局时就需要按照物料流优先管理原则进行设计，将过程中的浪费做到最小，因为大部分制造企业的成本是物料成本，占用资金较多，且材料的运转速度决定“造血”等级。目前大部分制造企业管理者实行以生产率或者设备综合利用率为核心的管理模式，需要转向以物料流优先的管理模式，例如A公司做了以下四方面标准化准备。

第一，为每个零件建立一个信息档案（PFEP），包括零件规格、产地、包装形式、单件重量、被使用的单元、单位时间需求量、供应商最小发货量、供应商表现、订货/送货频次等重要信息。它将分散的信息集成，并确定更新规则，使每个人都能分享到所需信息。

第二，建立根据需求动态的min-max库存拉动机制，确保用最低的库存满足生产需求。利用PFEP信息，确定需要保存的数量及需要空间。设立最大最小库存量，建立一个可视的溢出库存区域。库存数量需要通过与供应商共同改进逐步降低，包括增加送货频次、缩短生产周期、提高质量表现等。

第三，使用拉动机制，整合物料系统与信息管理系统，确保只补给生产单元已消耗掉的物料。设计物料拉动信号，可以是实时消耗、信号灯、看板、空料箱等。没有发出拉动信号（即需求）时，不允许移动任何物料。

第四，物料运输路线，采用标准化作业方式，定时定量向生产单元运送物料，使用高效的信息系统对接，比如订单管理系统、物料拉动系统、仓库管理系统及运输管理系统等结合，形成需求在线、数据在线、信息在线，共享及时信息。

以下为A公司建立物料流优先管理工厂内部设计原则：按照物料流最短设计原则；标注不同物料流走向设计原则（电子物料/机械料/成品等）；单边供料设计原则；物料消耗在线—需求在线原则；Bus-Run原则（站点/时间/共享原则）；物流不交叉，不回头原则；不落地原则。

自A公司在现场管理中导入物料流优先原则3个月以来，改善效果明显，DOH从45.2天提升到37.1天，车间空间利用率提升45.9%，WIP数量减少54.8%，整体资金投入减少4000多万元。