在商业世界中，成果是王，而成本控制则是通往王座的钥匙。想象一下，如果你的企业能够将每一分钱都转化为看得见的成果，那会是一种怎么样的景象？

这不仅是一种理想，更是一种可以通过精心策划和执行实现的现实。

《为成果而管理》一书中，彼得·德鲁克向我们揭示了成本控制的真谛：不是简单地削减开支，而是集中资源以获取最大成果。让我们深入探索如何通过精明的成本管理，确保每次投入都能转化为实实在在的成果。

首先，我们需要理解一个核心概念：成本是为了获取成果而存在的。换句话说，成本本身并不是目的，而是达成目的的手段。因此，我们应该关注的是投入与成果的比例，而不是成本的绝对值。

集中资源去获取成果才是最佳且最有效的成本控制方法。毕竟，成本本身是不存在的，它是为获取成果而发生的。因此，重要的不是成本的绝对水平，而是投入与成果之比。

例如，一家公司可能花费大量资金进行市场调研和产品开发，但如果这些投入最终带来了市场份额的大幅提升和收入的显著增长，那么这些成本就是值得的。

集中资源于关键领域可以带来突破性的成果，从而有效控制成本并增强市场竞争力。

其次，我们必须认识到，没有成果的投入就是浪费。

无论一项投入多么低廉或多么高效，只要没有成果，那就都不能算是成本，而是浪费。如果迟迟未见成果，那么这项投入从一开始就是白白浪费。因此，争取机会最大化才是提高投入与成果之比的主要途径，也才能控制和降低成本。

机会最大化必须摆在首要位置，其他成本控制措施只是补充而已，并非主导。

这就要求我们在投入资源之前，要有一个清晰的计划和预期成果。如果预期的成果没有实现，那么这些投入就变成了无谓的浪费。

例如，苹果公司通过识别并投资于智能手机市场的机会，推出了iPhone，这一决策不仅最大化了机会，也重新定义了整个行业。

因此，企业应该专注于最大化机会，以此来提高投入与成果的比例，从而实现成本的有效控制。

为了有效地控制成本，企业需要遵循以下几个原则：

01集中精力控制主要成本。

从一个5万美元的成本项中削减10%与从一个500万美元的成本项中削减10%，企业需要投入的工夫大致相同。因此，我们应该将注意力集中在那些占总成本90%的10%的活动上。

02区别对待不同成本类别。

不同类别的成本具有不同的性质，需要采取不同的控制策略。

03真正有效的成本降低方法是砍掉不必要的活动。

只想着减少一点成本，几乎于事无补；在根本不该做的事上面，收缩再多成本也毫无意义。

然而，在“降本运动”的启动宣言中，管理层总是声称绝不砍掉任何活动或部门。这等于宣告整个“降本运动”是在走过场。这么做最后只会损害企业最基本的经营活动，并且让人确信那些非必要活动的成本不消数月就会回到原有水平。

04从整体上审视企业成本。

如果我们只关注某个部门或活动的成本，而忽视了整个企业的成本结构，那么我们可能会陷入“降本运动”的陷阱，最终损害企业的基本经营活动。

例如，为了降低制造环节的成本，企业把成本负担转嫁给发货部门和仓储部门。为了降低库存成本，企业将控制不了、起伏不定的成本推给上游的制造环节。

于是，某处的成本降低了，但成本可能被摊派到别处。这么做看似降本行动大获成功，但数月后一看最终结果，总成本和之前一样高。

05正确理解“成本”的定义。

在现实中，“成本”的定义可能超出顾客购买的范畴。没有谁买的是“一样东西”，他买的是从这样东西中获得的满足感和功用。

成本不仅仅是企业在某个特定法人实体内部发生的费用，还包括顾客为了从所购之物中获得全部功用而需付出的一切，如保养、维修，以及使用费用等。

顾客花在产品或服务上的费用，制造商充其量拿走了1/4，包括制造商采购原材料的费用、加工或制作的费用；其余的当然还包括通常在法律上独立的、各个批发和零售商那里产生的分销成本，零售商（百货公司）也只承担了总成本的一小部分，主要成本还是它们出于销售目的而采购的商品成本，诸如此类。

因此，为了能够控制成本，企业必须进行如下成本分析：

01企业及其经济流程的成本核心在哪里？

辨识成本核心，即有哪些面是重要成本所在，在这些面采取降本措施可以带来真正的成果。

02真正值得努力控制的成本在哪里？换句话说，在哪些地方你只需稍做成本改善就能显著降低企业的总成本？

找出每个主要成本核心的关键成本点(cost points)，理解成本发生的地点、区分不同成本类别、以及识别关键成本点，是成本控制成功的基石。

03在哪些地方即便你大刀阔斧削减成本也不会对经济绩效的总成本产生太大的意义？

将整体经营业务视为一个成本流。

04把“成本”定义为顾客付出的代价，而不是法律或税务上的会计单位发生的费用。

05根据成本的基本特性对其分类，据此生成一份成本诊断(cost diagnosis)

主要成本点可分为四大类别：

(1) 有效益成本(productive costs)是企业为给顾客提供（顾客想要并愿意为之付钱的）价值而投入工夫所产生的成本。

真正的制造成本属于这一类，还有促销成本也是。知识工作和资金工作的成本也包含其中，还有销售成本。如果包装能让某个产品脱颖而出，其成本也在此列。

(2)支持性成本(support costs)这类成本虽然本身不提供任何价值，在流程中却难以避免。

运输成本是这类成本的代表。行政管理中的订单处理成本亦属此类，产品检验、人事工作或会计工作等产生的成本也划归此列。

在“理想化的经营理论”(ideal theory)中，这些活动可以忽略不计或视为间接成本。可在现实中，它们耗费的工夫不比机器运转过程中摩擦损耗的能量少。

(3)监察成本(policing costs)这类成本出自某些为了防止错误发生的活动，而不是为了完成某个任务。

所有企业都需要早期预警系统，比如当某个产品的销售结果未达到预期时，或者当公司的技术不再具有竞争优势时，预警系统要能提出报告。

(4)浪费(waste)是劳而无获的成本。

最昂贵的浪费是“空耗”(not-doing)，例如机器停工期间，在维修工到来之前或新的生产批次启动前，每个人都得干等。

熔炼一炉铝合金后，每个人都得等熔炼炉充分冷却才能去清洗它，然后再来准备熔炼下一炉不同的合金。油轮从美国东海岸空返回波斯湾就是空耗；香蕉专运船从鹿特丹空返回厄瓜多尔也是空耗；150座的喷气式飞机停在飞机库里或只载着15位购票的乘客飞行也是空耗。

对每一个成本类别需要做不同的分析，需要用不同的方法来控制成本。

在分析有效益成本时，该问的问题是：怎么做才是最有成效的？怎么才能最节省工夫和费用却产出最多成果？

有效益成本的衡量标准始终应该是企业投入资源的生产率。衡量有效益成本要看投入三种关键资源（人力、时间和资金）获得的成果。

以每一美元的雇员薪资的产出和利润，来衡量人工生产率的成本；以每人每小时和每台机器每小时的产出和利润，来衡量时间生产率；以所用的总资金中每一美元的产出和利润，来衡量资本生产率的成本。

将资源聚焦于机会，是控制有效益成本的唯一有效方法。

成本控制并非一场数字游戏，而是一场战略布局。通过集中资源、优化投入与成果之比、精细化成本分析，企业不仅能有效控制成本，更能在激烈的市场竞争中占据优势。

现在，是时候重新审视您的成本结构，以成果为导向，开启一段成本优化的新旅程了。

记住，每一步节约都可能是未来的投资，每一分投入都应指向明确的成果。让我们一起，用智慧的成本管理，为企业的可持续发展铺路。