最近几年，我经常会被行业外的朋友反复问起这样的一个问题：始祖鸟竟然是安踏的？
我说：是的。
尤其是当一个叫“亚玛芬体育”的公司在美股IPO时，我的电话与微信更是数次响起，朋友们不厌其烦地强调说——“这是一个大事件”。
实际上，很多人没有注意的是，去年的此时（也是春节前几天），安踏就做了一次超乎寻常的人事架构调整，最核心的调整就是丁世忠自己卸掉了集团CEO，交给了两位联席CEO职位赖世贤与吴永华，郑捷则卸任安踏集团总裁一职，成为亚玛芬的掌舵者。与此同时，徐阳从始祖鸟重回安踏任主品牌CEO，而吴永华将转去分管FILA品牌。等等。
我在两篇文章里提到（延展阅读：安踏人事大变动，瞄准亚玛芬IPO丨独家与安踏的秘密：关于新架构的五点解读｜独家），丁世忠可能是自1991年成立安踏以来最大的一次调整，他最核心的目标之一就是为亚玛芬上市保驾护航。
一年后的今天，答案有了，亚玛芬体育（Amer Sports）在纽交所上市成功：募集13亿美元，发行市值63亿美元（约合450亿人民币）——成为2023年9月以来全球规模最大的上市案例。
17年两次上市
尽管亚玛芬体育上市成功，但很多人对于这个欧洲品牌知道得并不多，可是当提及耳熟能详的始祖鸟时，大家也不得不重新审视亚玛芬体育了。
不仅始祖鸟，这家1950年成立的芬兰公司（最早从烟草起家，1986年成立体育部后逐渐完全变型为体育集团）还拥有包括萨洛蒙、威尔胜、以及颂拓、阿托米克等多个品牌。
尤其是从2019年开始，故事有了新的变化，亚玛芬体育开始进入“中资时代”。彼时，安踏体育与方源资本、Anamered Investments和腾讯组成的投资者财团以46.6亿欧元（约合人民币371亿元）完成对亚玛芬的收购，并成立了合营公司AS Holding，其中安踏持股57.95%。
“这是我创业到今天，所做的分量最重的一次决定。”在2018年12月7日收购完成后，丁世忠在内部信中这样说。
在收购完成后，安踏集团开始对亚玛芬进行“改造”，但困难依旧不小。一个数据是，在2020年度至2023年前三季度，亚玛芬仍然处于亏损阶段，分别是2.37亿美元、1.26亿美元、2.53亿美元和1.14亿美元，经调整净亏损分别为1.70亿美元、9870万美元、2990万美元和9420万美元，仍处于亏损状态。
在这个数字的背后，亚玛芬的营收也有了新的变化。根据这次招股书显示，在2020年、2021年和2022年的营收则是24.46亿美元、30.67亿美元和35.49亿美元，复合年增长率为20.4%；而2023年前三季度，同比增长29.9%，收入为30.53亿美元。
这个变化的背后则是安踏对亚玛芬在品牌与渠道上的实验与改造。
一个细节是，在完成收购后，安踏剥离了骑行品牌Mavic、健康器材品牌Precor和智能手表品牌Suunto，这也就是他们提到的“单聚焦”战略，留下了真正属于体育用品行业的头部品牌。
最终，经过几年的实验，始祖鸟、萨洛蒙和威尔胜成为亚玛芬最核心的三个品牌，他们在2023年前三季度的营收已经占到了90.3%，其中最为突出的就是始祖鸟，它在2023年前三季度的营收达到了9.41亿美元，增长了65.3%。
不仅如此，安踏集团还对亚玛芬进行了渠道的改革，加大对DTC（直面消费者）渠道的调整，这也是安踏曾经最为宝贵的经验，与消费者建立更为直接的联系。所以，在2023年前三季度，在DTC方面的收入就达到了10.02亿美元，占据总收入的32.8%。
值得注意的是，安踏集团正在用自己过往的经验移植到亚玛芬身上。目前，亚玛芬已经在世界的24个国家成立了超过330家自营的零售店，始祖鸟拥有138家、萨洛蒙114家、威尔胜9家。
而收入增长最为突出的地区则是大中华区，这个地区的收入已经增长了60.9%，从2.02亿美元增长到2022年的5.24亿美元，收入占比也从8.3%增加到14.8%。显然，随着体育在中国市场的重视程度加大，未来这一地区的增长还会持续加大——最核心的品牌始祖鸟在大中华区的收入为4.53亿美元，贡献了约80%的营收。
有了这些改造后，也才有此时亚玛芬能够顺利上市成功。
17年间，丁世忠成功带领出来两家上市公司，分别在港股与美股，如果说第一次他有具体的追赶者的“榜样”，那么，这一次他所有的实验与尝试都会是其他人的“榜样”——体育用品的故事又有了新的讲述方式。
独特的商业模式
从外界来看，安踏变得越来越大，而我作为长期的观察者，发现安踏也越来越很难看懂。看不懂，是因为它比较独特，甚至我也找寻可以跟安踏对标的公司与模板。
在过去的十年里，从2014年到2024年，我有过三次深度采访丁世忠以及私下多次交流，包括安踏多位核心高管都有不同程度接触。对于今天的安踏，我越来越认为，他的商业模式相对比较独特一些。
原因就是，对于像耐克、李宁等品牌，一直专注运营这个品牌并一步步把它做得更有影响力，这是这类品牌的目标；但安踏不同，有一次采访丁世忠时他直言不讳地对我说：“以前他们（耐克与阿迪）让我们睡不着觉，现在我们也要让他们睡不着。”
当时，我就疑惑道：让他们睡不着觉，这难道会是一家品牌的目标吗？
显然不是，但对丁世忠与他的安踏来说，在那个阶段就是。以至于在后来见证到这家公司发展的漫长旅途里也发现，安踏的“狼性”与战斗性更强，他们更会做生意、更懂商业、更重视运营。
进一步提炼来说就是，对安踏这家公司来说，运营可能是他们最长的那块长板，但短板却是如何运营好一个“品牌”。这个判断我在丁世忠的微信朋友圈也得到验证，他不止一次地转发文章提到：“相对做生意的人（才），我们更需要懂品牌的人。”
最开始，这个收购也不被看好，一方面FILA在中国还处于亏损阶段，2008年在中国内地和香港分别净亏损3200万元和700万元；另一方面，FILA在中国相对较新，而且在意大利本土，FILA也已经被Kappa和LOTTO所超越。丁世忠当然想收购更好的品牌，包括美国的AND1都在他的目标之中，但从冒险与性价比方面，丁世忠还是选择了FILA。
这个收购我们发现，在经过重组与调整之后，FILA很适合安踏，也为安踏常年贡献了固定的营收与利润。这个能成功的关键就是，跟其他品牌不同，安踏既有非常擅长做生意的团队，也有接近70%自营的零售渠道，这让他们整合FILA方面很快就能做到“落地生根”——并且，FILA的定位是中高端，正好补齐了安踏的另外一个大市场。可以这么说，正是FILA的实验成功让丁世忠继续尝试类似的“整合”。此后，我们看到迪桑特、可隆。当然，也包括亚玛芬。
我们看到，他们提出了“单聚焦、多品牌、全球化”的策略，翻译过来就是，聚焦在体育鞋服领域；多品牌就是，现在安踏集团运营15个品牌，除了亚玛芬外，还有迪桑特、可隆、FILA等，当然，还有最主要被视为“亲儿子”的安踏主品牌；全球化则是，不管是亚玛芬旗下的各个品牌还是安踏主品牌，都在全力进行国际化——亚玛芬在亚太、欧洲和北美均设有营运办公中心，而“安踏品牌”从东南亚开始出发，现在已在新加坡、马来西亚、菲律宾等国的核心商圈开展了直营零售业务。
与此同时，借鉴曾经的FILA改造经验，丁世忠在今年1月19日的年会演讲里提到了DTC以及三大核心竞争力来保障全球化甚至是改造顺利完成：多品牌协同管理能力、多品牌零售运营能力以及全球化多品牌运营及资源整合能力。
当然，丁世忠与安踏肯定希望将这个改造出来的商业模式，可以从他的大本营福建开始到全中国以及现在的全球，但这个过程涉及环节复杂、挑战巨大、人数众多等（现在全球已经有超过7万名员工），最终结果不管如何都会是中国体育用品一次少有的样本。
星辰与大海
几年前的那次采访，丁世忠曾经这样对我说：“我们到现在没有失败过，人家说我比较幸运，但是不可能每件事都是幸运的。”
丁世忠暗示了“幸运”的背后则是严肃的商业规律以及底层的方法论在支撑。
可能也是这些，让这家公司一直在商业领域属于“幸运者”。
现在看上去，安踏更像一支在追逐总冠军的“球队”，目标一致，战略一致，用不同打法、阵容，在追逐那个属于商业领域里的至高荣誉——竞技场上追逐的总冠军跟商业极其相似——而丁世忠则是那个保持理性、同时又不失激情的“主教练”。
甚至在战术上，仔细去看也能发现一些端倪。
我们看到，安踏在收购亚玛芬之后，用了各种各样的方式来做大品牌的声量可能也是正确的，甚至是更出圈与时尚一些，其目的都是把舆论先占住——当然，也有人可能会质疑这样是不是失去了专业户外属性？但经过这一轮从收购到完成上市之后，他们又迅速加强了运动、户外等体育属性，真正做到了品牌+生意的提升。
现在，不仅仅是亚玛芬体育还是安踏主品牌，更坚定体育与运动的标签，而丁世忠几乎在每年的年会演讲里也会提到对体育产业的笃定。在1月19日的发言中，他这样说道：“我们共同使命就是，‘将超越自我的体育精神融入每个人的生活’，这是最重要的‘长期主义’。”
而对于丁世忠来说，他曾经将安踏的对标公司设定为小米、格力电器、华为等，甚至也曾将联想收购IBM、吉利收购沃尔沃作为参考案例，最近一次则是提及到了宝洁、可口可乐、JP摩根——他们均是穿越多个周期的“大公司”。
但安踏在将过往30多年的经验移植在亚玛芬身上时，最后到底会长什么样的确是一个令人充满期待的故事。根据“5个10亿欧元”的目标，到2025年，安踏会将始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜打造成10亿欧元的品牌，于此同时，亚玛芬在中国市场与DTC的收入也将达到10亿欧元。根据招股书显示，在2022年，DTC与萨洛蒙的收入已经超过10亿欧元，始祖鸟与威尔胜的收入也已超过9亿欧元。
一切，都朝着积极的方向走去。
美国纽约，亚玛芬上市成功。
这既是阶段性目标的最终实现，更是安踏商业实验的全力加速。显然，这又是一个令人期待的全球化故事，它的新探索开始了。
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