如果你是小产品方，正在寻找私域渠道合作，可以看看这篇内容，如果你有私域渠道是团队长或者腰部IP，但被有些产品方烦得不行，也可以转发这篇文章。

自从22年底首月用私域销售信发售22天完成百万业绩后，我在业内就有了小小的名气。

22年带队卖了两千多万，直至今年门店也遍布全国了，发展迅猛。从那时开始，就有很多想找我“起盘”的老板。

这几年下来见了前后有一百人了吧，其实很多都是被拒绝掉了，但有些中间人确实关系不错，也帮助过我，碍于面子，还是有部分见面了。

在这个过程中，我通常以：我们不具备起盘的资格为理由拒绝了对方。

但是，事实上我也确实这么想的，做业务和运营公司，甚至做一个品牌，那完全是两码事，中间的差距就像做皇帝与将军一样。

PART 01

今天这篇内容呢，是为了减少一些彼此精力消耗，也可以是一个销售人的内心真实想法，值得一些老板看看。

销售中有两个概念，即，货带人，人带货。举个例子，李佳琦早期卖的都是大牌，因为卖一线品牌大家才认识了李佳琦，然后李佳琦自己成名了，才开始卖小品牌。

先货带人，再人带货， 货代人就是用产品本身的品牌打出这个渠道的知名度（IP或销售队伍） 当渠道有了知名度，那么就可以选择一些小品牌但利润高的产品进行变现。

就像我，之前我开课，但是受众并不多，不过我能卖两万一期。现在我讲书，虽然卖不上那么多钱，但听的人数翻了百倍。

讲书就是用书的品牌带人，卖课就是用我个人的品牌做产品变现。就这么个逻辑。

有时候我们说，互联网时代，产能过剩，渠道为王，从某些角度来说是对的，但又不绝对，我们这支完整的队伍，不到三年时间卖了三个多亿，这个金额放在一线产品中垫底都不一定能排上。

但我们卖的是小众品牌啊，甚至于整个品牌知名度都是我们卖出来的，这才是各路老板找我们的原因，希望我们用渠道带货。

那这时候，我们渠道方，就有了谈判的筹码，处于强势地位，产品方就处于弱势地位。

当然，这个过程是动态平衡的，如果产品品牌知名度已经强大到不需要我们用力就能卖出去，那么这个身份可能就要互换。

说了这么一大堆，就是想产品方清楚一个点，即，你的品牌越强你与销售渠道合作你越能占主导地位，反之亦然。

我见了一百多个产品方，能有这种意识的一个都没有。

当然，如果有这种意识，可能也就不需要找我了，所以在找渠道的时候，不要一直说你产品有多好，无论有多好，还不是需要销售渠道，茅台都要做广告，酒香也怕巷子深。

销售人想的一点绝对不是产品有多好，而是销售成本，卖不出去的东西，再好也没人知道，你说是吧？最关键的是品牌方又不愿意花钱，总想给我们点分成就行了。

抱歉，巧妇难做无米之炊啊。时代不一样了，我们现在卖的产品，厂家是先实打实给了我们五千万（成本）的货，我们才卖的。

请注意，不是先给货后结款，是直接给了五千万的货，不需要结款的。后续再进货，才开始正式打款。

所以老板想找队伍，要从“人”的角度考虑问题，给足更多筹码，产品好算是筹码之一，但不是绝对筹码，真要是好到那个程度，还需要找别人卖嘛，你说是不？

不要忽略了一个关键点：销售的本质是人与人的互动。我们不仅仅是在卖产品，更是在卖信任和服务。好的销售团队不仅要有产品支撑，还要有人脉和资源的支持。

一旦涉及人与人之间的关系，那就一定要考虑动机，利益。

那些真正能够成功的厂商，绝不仅仅是依靠产品质量，而是懂得如何建立和维护与销售渠道的关系。

要么把人做好，情绪价值给到位，要么往死融资拼钞能力。要知道， 当皇帝的没有将军士兵，那你这皇帝就是空架子。

所以啊，如果你是一个项目方或产品方，想要在市场中取得成功，首先要做的事情就是从“人”的角度出发，理解销售团队的需求，然后再去建立关系。

本质来讲，更多的老板缺的是从产品专家升维到企业运营的过程。是商业策略优化的过程。

更是明白，能够决定成败的，往往不是产品本身，而是你如何运作和推动这个产品的整个销售链条。

产品能卖出去就有钱有数据，用这些钱和数据能优化产品，如果卖不出去，就胎死腹中，说啥都晚了。