很多人都知道我刚入局大健康行业。

22天就完成了私域发售100万业绩。

但很少有人知道接下来的四个月团队基本毫无进展。

因为我卡在团队管理这个环节了。

当时的主要原因是我们没有建立好销售系统，新人进来无法正确起步。

啥叫正确起步呢？

就像从幼儿园到大学，这一路的学习。

不一定代表你学完后一定功成名就。

但是学完了，能保证你最低的下限。

可以理解为你能嵌入这个社会网络与人合作。

比如你学习文章，能看懂这篇文章。

比如你在社会上第一批能打交道的人一定是亲戚同学，然后才是朋友。

销售队伍的正确启动，其实就是一个类似于小初高的学习与实践过程。

第一课要定目标，根据目标决定付出时间。

第二课要学会产品使用与常见答疑。

第三课要学会基本的故事技巧用于销售。

第四课要学如何分析客户名单。

第五课如何有效跟进客户，等等。

但这只是管理的一部分。

今天不讲具体管理技巧，因为那是收费项目， 暂且说说销售团队管理的三个方向吧。

PART 01

服务者

顾名思义，就是服务。

举个简单的例子，假设我今天招募到一名经销商。

我对他说，你啥都不需要学，只需要找到客户，我去帮你谈。

那我就叫服务者，服务我的团队，帮他们做所有的事。

但这种显然是不可取的。

因为一个人服务不了一群人，精力是有限的。

并且“做”这个过程本身也是成长进步的过程。

活都被服务者干了，服务者进步了，被服务者就无法进步。

那怎么能赚到钱呢？

最后培养出一群巨婴，有事就会叫妈，找不到妈就饿死了。

当然，这也分阶段。

不可能刚上来就让你的伙伴自生自灭，任何事都要符合规律。

出生的婴儿前几年是需要母亲无微不至照顾的。

所以这个阶段，我对团队的支持是这样的。

你先参加基础的培训，21天学完，你开始列名单分析顾客做流量。

然后不要正面开展业务，免得被拒绝影响心理。

我来帮你谈，谈的过程中你来学。

当前几个顾客谈成，你有了自己的小业务班底时。

我再放手，让你替换我这个角色服务你的团队。

这一环节，真正难的是很多人难以把控到底服务到什么程度。

假设将团队伙伴比作孩子，那我养你到十八岁就行了。

不能养你到死。

绝大部分管理者都死于这个环节。

正确的做法是言传身教。

孩子的第一任老师是父母，父母如果喜欢看书，孩子也一样。

所以服务者更多的是先告诉你服务的人，要服务到什么阶段。

这段时间的服务并不是帮你解决问题，而是演示业务过程。

接下来服务者要自己开发客户，言传身教，把观念复制给团队。

PART 02

支持者

支持者属于管理的第二个阶段。

给予精神上，道德上，技巧上的支持。

发现谁自信心不足了，受挫折多了，带他出去玩玩、打打气、鼓励鼓励。

然后再分析一下具体业务上哪里有问题改进一下。

这个阶段的管理者已经不需要身先士卒干活了。

这时再去帮人干活，一边属于浪费自己的价值。

同样也剥夺了伙伴进步的机会。

更多的是教会团队一句话，需要我的时候给我打电话。

给团队做靠山，解决当下无法解决的问题。

在这个过程中。

支持者更像是一座承上启下的桥梁，发现问题，解决问题，发现解决不了的问题向上求助。

与此同时，及时发现一些经营上的弊端和优势。

迅速以培训的形式传递出去，弥补或放大。

千万不能越俎代庖。

如果说服务者最难的是无法判断何时放手。

那支持者的难点就在于如何让你的团队明白。

相比于遗传，幸运和环境给人带来的力量远远小于自信所带来的力量。

时刻传递能给人力量的故事案例，是支持者最重要的工作。

PART 03

引领者

引领者必须建立在团队基本业务稳固的前提下。

到这一阶段，我认为主要有三个重点。

搭建系统，把控大方向与传递价值观。

回到开篇所说，21天的新人训练营体系，是系统。

但只能说是一部分。

一个完善的系统应该是以价值观、人、规则为内核的多种呈现方式。

这些方式可能是课程内容，可能是培训形式。

可能是业务方式，也可能是管理制度。

总之，系统的搭建与推动。

就是用规则进行一对多、一对更多去服务与支持团队伙伴。

具体方式可能是培训，可能是设计大型团建方案。

可能是不断优化培训系统、招商系统。

把控大方向就是让团队在经营文化框架内发展。

比如小米的只赚5%  监控这个数据，一旦赚多了 就调整。

应用大健康领域，最主要的是把控常见风险。

比如一旦发现有人夸大宣传（这病也能治那病也能治）

就要增加健康原理培训与广告法培训，避免出现风险。

一旦发现有经销商赚钱过多且高调宣传，就要提醒低调。

一旦发现业绩增长较慢，就要分析问题是出在渠道还是零售上。

如果是渠道问题就增加招商，如果是零售问题就设计零售互动。

总之搭建与运营系统，是动态的过程。

所谓运营，并不是设计一套规则，而是不断动态修订这个规则。

船长拿着一个基本的地图去适时调整航线。

在大方向不变的情况下调整小航道，最终抵达终点。

当然，这些是外在的方法，是术。

真正的道是船长的价值观。

无论建立系统，还是把控方向，都是价值观的体现。

同时也要不断输出强化价值观。

一个队伍之所以能建立，那是因为利益。

但一个队伍能持久稳定，靠的是同频的价值观。

一个合格的引领者，是需要不断传递价值观的。

这个过程既能不断修正队伍的价值观，达到思想统一。

也能剔除价值观偏离太多的部分人和暂时不合适同行的人，更能用价值观吸引同频的人进场。

结语

上述说的三个阶段，只是一种经验。

并没有严谨的科学数据支撑，只是我当下的思考。

并且也做不到极致。

可能最开始占比80%，支持占比15%，引领占比5%。

但随着时间的推移，团队的壮大，认知的变化。

这个占比也是动态平衡的过程。

目前我个人精力是15%做服务，25%做支持，60%做引领。

当然，我最终的梦想是打造一套自动赚钱且完全不需要我的系统。

然后我就可以像马云一样，吃着冰棒，穿着布鞋，不需要再管生意，去日本教书了。