增长从何而来？答案是创新，是创新驱动了增长。回顾过去几百年，不仅是中国，全球范围内的增长都归功于创新和效率的提升。像百度这样的公司，始终高度重视技术投入与创新，我们希望通过持续创新来推动公司的增长。

多年来，我们在人工智能技术领域的投入，如今已逐步显现出各种新的机遇。我们过去谈论第一曲线、第二曲线、第三曲线，即便是在相对成熟的第一曲线业务中，过去几年也涌现出许多新机会，比如AIGC（生成式人工智能）。在深耕AI（人工智能）多年后，我们发现AI已经从尝试理解人、模仿人，发展到了能够生成内容的阶段。实际上，在这一领域，我们已经积累了多年的技术经验。

无论是产品还是功能，将技术转化为市场所需，这是百度的机遇。为更精准、迅速地捕捉用户和客户的需求，我们有很多地方需要提升。近年来，我们加大了技术投入，并着重关重第二、第三增长曲线。这些新兴领域的投入，在百度收入与利润中的占比可能会逐渐增大。

很多人对商业本质的理解并不深刻。在设置新业务的OKR（目标与关键成果法）时，我们通常只关注年度收入增长目标，往往忽略了收入的来源和质量。要真正评估业务的健康状况，应该关注比收入更有质量的指标——毛利。

大约20年前，百度就引入了毛利的概念。早期，我们从事搜索业务时，部分收入来源于联盟，而联盟的流量是购买的，因此，所得收入需要和流量伙伴分成。所以，无论是对公司整体还是相关业务负责人的考核，我所提及的收入都是指扣除流量获取成本后的净收入。

毛利是一个重要指标，但运营利润更能体现业务的质量。短期内，可以用“高速成长导致的亏损”来解释，但长期来看，业务必须在运营层面实现盈利，这才是好的业务模式。

其实，营业利润也并非终点，真正的终点是现金流。账面收入高并不意味着实际资金已回笼，若客户倒闭或赖账，这些收入便形同虚设。很多to B（面向企业）公司虽有利润和盈利利润，但缺乏现金流，最后因资金链断裂而倒闭，这样的案例屡见不鲜。

我们对这套商业逻辑缺乏深入了解，盲目追求GMV（总销售额）、DAU（日活跃用户数量）和收入等指标。有时，我们对业务的理解逐渐偏离本质，变得“层层递减”。当我向VP（副总裁）和总监们阐述这些理念时，他们虽表示赞同，但在制定OKR时，有些人可能会关注收入，而有些则完全不体现。这样的OKR再向下传递时，团队成员往往只关注时长等单一指标，忽视了业务的整体健康。

百度有多达五级甚至六级的组织结构，但当指令传达到最基层、实际执行任务的一线员工时，他往往不理解“为何要执行这个任务”，或者即便理解，也感觉不到“这与我有什么切身关系”。因此，我希望百度每一级员工，特别是那些渴望晋升到更高职位的员工，能够站在更高的视角去思考这个问题。

如今，无论是AIGC还是ChatGPT，它们都是AI技术发展的新产物。技术已进步至此，但如何将其转化为实际产品，并满足特定需求，仍存在诸多不确定性。因此，我们既感到兴奋，也深感责任重大。作为商业机构，我们掌握着前沿技术，但将技术转化为大众所需的产品才是最大的挑战，也是最能产生深远影响的壮举。

真正的创新不仅在于技术的新颖，更在于其能产生的社会影响。这种影响必须通过产品和商业化应用来实现，这虽艰难却是我们的使命。

我们常提及“端到端优化”，但“端到端”并非适用于所有情况。有些公司明确表示，“我们只做平台，不进行端到端整合，我更信赖横向分工”。

不仅在IT（信息技术）产业，汽车行业也有类似情况。早期，福特采用端到端模式，自制所有零件，通过流水线提升效率。然而，最终颠覆福特的是精细化的横向分工。丰田依赖供应商制作配件，实现了更低成本、更高效率，从而超越了福特。

在IT领域，苹果采取“端到端”模式，产品高端且体验优越。而安卓则不同，即便手机销售不佳，其平台依然成功。因此，在讨论“端到端”时，我们实际上在思考百度整体业务方向：是选择平台化，还是纵向整合。

我们要明确，只有业务规模足够大时，“端到端”的模式才是最高效的。若业务规模小，则不必强行采用“端到端”，因为其效率并非必然最高。

对于部分业务，在考虑“端到端”时，应首先思考业务规模是否能做大。在规模足够大的基础上，我们将芯片层、框架层、模型层和应用层进行串联并优化，从而提升整体效率。假如每个客户能节省50万元成本，但研发投入需5000万元，那么当客户数小于100时，这种“端到端”的优化就显得不划算了。

我以前就强调过，“创新的本质是提升效率”。只有能提升效率的创新，才是真正有价值的创新。如果某项创新导致效率降低，那它就不能被称为好的创新。因此，当大家将自身业务与“端到端”结合时，需要具体问题具体分析，判断其是否真的能提高效率。

对于很多公司，甚至百度某些业务来说，选择做平台是正确的。因为“端到端”并非总是最高效的做法。

创新效率涉及从收入到毛利、到纯利，再到现金流的整个过程，这有助于我们理解业务。而“端到端”的分析方法则更进一步揭示了我们所做工作的核心本质。洞察本质后，再设定OKR和关键指标时，就能明确每个指标的意义，以及如何有效地达成这些指标。

由于每个业务都有其独特性，我们难以制定统一规则，这需要大家运用分析和判断力。我们要避免过去常犯的错误，比如设定了某个指标，达成后却发现它并不能实现我们的初衷，这通常意味着最初的对标就是错误的。