作者丨袁来
3月14日，第九届中国快消品创新大会在成都正式开幕。
在3月16日举办的第二届中国快消品经销商大会上，新经销首席内容官袁来重磅发布行业独家洞察《城市X商贸流通生意发展模型》。
以下为演讲要点内容：
本届大会的主题叫“供应链革命”，我想今天站在供应链一环中的经销商视角来阐述，经销商的变化和发展。
我的演讲主题叫《城市X商贸流通生意发展模型》，为什么会有城市二字？
因为我们90%以上的经销商生意是基于本地城市开展的，不像上游品牌是全国市场，也不像下游零售是区域市场。
在正式开始分享前，围绕着“城市”概念。首先做一个说明，这里的城市主要是指：非省会&副省会城市，也不含辖县级市，城市人口在200-400万人口之间，也就是当前中国最主流的二三线及以下城市。
做一个城市的生意，这是经销商所处的地理环境，没有办法改变。
有了这个前提和背景，我们再深度聊一聊，几百万人口的城市中，众多的经销商老板应该如何去规划自己的生意。
以品牌为导向的商贸流通模型
经销商群体的出现，是在九十年代。随着商贸流通改革开始，最早一批经销商是从当地供销社和百货公司出来开始下海创业。晚一批的是从2000年开始。
当时所处的大环境是：改革开放，经济高速成长，人们生活水平的提高继而对物质需求的追求，供小于求。
因此，上游各品类企业为了能更快速、高效地将商品触达到消费者的最后一公里，深度分销模式就此诞生。
品牌商在深度分销模式下形成厂商一体的利益联盟，高效分销。
正是因为这样的背景，所以才有了今天我们看到的以一线品牌为核心经营载体的商贸公司。
可以说，从1990年到2010年，这20年，形成了完全以品牌为导向的城市商贸流通分布。
到了2010年，随着一部分经销商在生意实践中组织经营管理能力的提升，以及市场竞争加剧的演变和门店需求服务的要求。
一部分经销商不再局限于只经营某一个或某几个品牌，转而通过品牌组合形成品类经销，为下游门店提供品类供应。
同时，一部分经销商彻底转变为以零售为导向，专注于如KA卖场、流通小店、流通餐饮等渠道的经销商。
在众多快消品类中以休食、日化、调味为典型代表，如日化品类经销商（日化包场商），休食品类经销商。
很明显，越来越多的品牌经销商开始演变为品类经销商或渠道经销商。
但站在今天来看，一个城市商贸流通的分布依旧是以核心品牌为主导。经销商的数量，少则数百家，多则上千家。
以品类和零售为主导的商贸流通模型
从当下商贸流通的演进和商品供应链的规模效率出发，显然，一个城市的经销商数量越来越少，那么经销商质量（真正成为独立化、专业化的经营组织）将会越来越高。
简而言之，数量减少，单个经销商的规模体量会增加。
同时，我们认为未来的商贸流通也将逐步变为以品类和零售为主导的商贸流通模型，具体有三个典型特征：
1. 在品牌集中度相对不高的品类中，比如休食、日化、调味等，率先实现以品类经销为核心，形成城市“垄断”或“两强”分布的局面。
2. 在品牌集中度相对高的品类中，比如水饮、啤酒、牛奶、副食等，在上游品牌的影响和推动下形成以一个或数个一线品牌为主导，数十个二三线品牌经销为辅城市经销商分布局面。
3. 一个城市中以数千家流通小店和餐饮流通为核心服务目标的平台型经销商出现，形成基于这两类渠道全品类供应的商贸流通平台。
基于上述的特征描述，我们推演未来的城市X商贸流通类型分布模型如下，即「城市40经销商模型」。
过去在一个三四线城市，围绕着12个主流品类，每一个大品类中至少有10家以上的经销商进行经销代理。
但未来，随着本地零售业对商品供应链的服务要求越来越高，并且本地经销商之间的市场竞争越来越激烈，只有具备足够专业的经营管理能力和资源实力，才能真正站稳脚跟。
因此，我们认为未来一个品类中少则1家多则3家，基本就能实现对这个品类在某个城市的瓜分，且这些经销商单个生意体量不低于5000万。
经销商的生意发展路径模型
我们将经销商的生意划分了五个坎级，分别为千万级、5千万级、亿级、5亿级以及10亿级。对应到不同生意规模其业务模式，有所差异。
千万级：一两个品牌代理的生意
5千万级：数个品牌代理的生意（注：部分单个品牌也可以做到五千万生意）
亿级：品牌组合形成品类经销生意
5亿级：品类全渠道经销+本地B2B平台生意
10亿级：多品类全渠道经销+本地B2B平台+城市仓配平台+零售连锁生意
在不同生意阶段的经销商，跨越增长的核心门槛，我也做了总结：
千万级跨越到5千万级，核心是「业务坎」。
经销商总是认为自己是代理商，核心的职能是垫资、配送、客情。至于市场的推广，是厂家业务员的事，能不能做起来，跟自己无关，不懂也不想插手。
单纯垫资、配送已经不再是一个经销商的核心能力，只能说是基础配置。
5千万级跨越到亿级，核心是「管理坎」。
到了5千万的生意，经销商已经变成了一个有组织的公司，几十个人，七八名业务员。
此时，经销商面临着管理的瓶颈，会出现门店客户多、品牌代理多、部门人员多、没有管理流程标准化等。
同时，也没有品牌组合品类经销的意识。单纯一个一个品牌代理的叠加，无法形成在门店货架上的规模优势，也获取不了额外的货架话语权。
亿级跨越到5亿级，核心是「运营坎」。
这里的运营更多的是下游门店的运营，经销商必须要从经销代理思维向零售运营思维转变。
品牌代理是生意资源，但不是客户。
不仅仅是经销商老板，一线业务团队也必须深刻认知，如何在业务作业中满足门店商品和服务需求。
5亿级跨越到10亿级，核心是「组织坎」。
过了5亿，经销商已经成为地方小型集团化的企业。此时，经销商的业务重点有两个：第一，商品供应链；第二，仓配物流平台。
这是经销商围绕着商品和仓配可以延展出的生意范畴。作为小型集团化的企业，面临的是人才能力建设和组织文化建设的障碍。
这是在一个主流城市经销商未来生意发展的路径模型。
从千万到10亿级，随着自身生意的不断发展和成长，不要局限在“经销”“代理”思维上，脱去“经销商”的帽子，真正从经销商、代理商转变为城市商贸流通企业。
供应链联盟会员
为了更好助力经销商的生意增长，在2023年6月我们成立了TOP500中国经销商供应链联盟。
截止目前已经有272位经销商老板参与。我们联盟的愿景是希望将联盟打造成为区域经销商的信息、能力、资源共享中心。
我们认为， 2024年以及往后的一段时间，经销商的核心工作重点是：活下来，干掉同行；走出去，打开生存半径。
当面对生意的困惑时，向内求，往往不太可能找到答案，反而会陷入更多的内卷中；向外求，看外部更多优秀大商的思考和实践，也许会给你带来不一样的启发和思考。
