作者丨海游

我们先看日常生活案例，如下图：

当我们脸上长个痘，会有三种应对措施，第一个操作是治标办法，即挤掉然后涂粉；第二个操作是深入思考，即可能是上火了，最近要少吃辣椒；第三个操作是治本办法，应该是体质问题，要调节饮食结构、控制身体酸碱平衡、规律作息时间等。

三种方法都可以，但有的治标，有的治本，治标的结果是第二天又长痘了，治本的结果是以后痘痘逐渐减少，那么从脸上长痘到经销商系统化建设又是什么情况呢？

品牌商都希望经销商可以加人加车，满足市场网点的开发与维护，会有三种应对措施。第一种操作是治标办法，即基层人员就事论事，学习掌握说服经销商加车加人技巧；第二种操作是深入思考，即中层人员深入经销商生意经营，从经营中寻求方式；第三种操作是治本办法，即高层人员从渠道覆盖模式入手，重新定义厂商权、责、利，建立长久的厂商共同盈利模型。

接下来就是我们的话题，从治本的方向讲一下品牌商渠道战略之经销商体系化建设，如何有效激活经销商，发挥出最大威力的市场竞争力。

思考：现在工作是“加马”还是“换车”？

一匹马的马车时速约为15km/h，投入费用1万元，加1匹马，马车时速25km/h，提速10km/h；再投费用1万元，再加1匹，马车时速30km/h，提速5km/h。费用一样，费效降低，这种模型费用效率无限趋近于零。

马车的运营特点就解释了为什么之前很多企业拿费用换销量有成效，但现在成效却越来越低。很多品牌商高管说道：之前搞一波促销，销量有明显的增长，现在搞一波促销，力度再大，就好像拳头打到棉花上，几乎没有什么波澜。

实际上，农夫山泉通过经销商包干模式实现质与量的腾飞；今麦郎通过四合一模式实现质与量的腾飞；可口可乐通过101模式实现质与量的腾飞；康师傅通过通路精耕模式实现质与量的腾飞。

这些企业能走到行业的头部，最重要的事情便是将“马车”换成了“汽车”，彻底的改变了原来的运行模式，即：探讨和研究符合品牌商现状的厂商渠道覆盖模式是解决主要矛盾，次要矛盾也会随之解决。

那么快消品发展到今天，厂商渠道覆盖模式经历了哪几种模型？

1、线下渠道覆盖1.0：传统的代理模式

时间节点：95年左右。

模式特点：物质供不应求，供小于需，代理商自己干，企业只提供产品。

品牌商跑马圈地找省代、市代、县代，再通过二批三批层层分销，渠道特征为多级渠道分发，层层分销把量做起来，对经销商来说拿代理权是获胜根本，对品牌商来说代理级别越往下纵深，代理商越多，销量越有保障。

代理商自己干，企业只提供产品和管理人员（管理人员的职责主要是打款、发货、沟通费用）。依靠人口的红利做生意，在物资相对匮乏的年代，只要能建工厂生产且产品质量没有问题，自然流通就足够满足中小型企业的网点覆盖需求。

代表品牌：娃哈哈的联销体模式：“品牌商”—“省公司”—“一批”—“二批”—“三批”—“网点”，企业营销团队的工作职责是开发及管理整个渠道商。

渠道角色分析：品牌商角色是运动员，代理商角色是运动员，各干各的。

2、线下渠道覆盖2.0：深度分销模式

时间节点：2000年左右。

模式特点：竞争加剧，终端为王，掌控终端为主的渠道模式，品牌商经营为主导，经销商配送。

产品丰富致使竞争激烈，粗狂的渠道分发模式弊端渐显，品牌商开始着手对渠道进行优化，深度分销模式登上历史舞台，渠道重心下移，把竞争放在终端网点，当时口号“决胜终端”。出现很多方式：如可口可乐的“101”，厂家代理KA三方合作等，这一切都是加强对终端维护，拉近客情，核心指标是：铺货率，提升单店销量。

快消品头部品牌商开始布局深度分销运营模式。为了提高自己的经营能效，大量招募业务作业人员进行人海战，无差别扫街，这里最基本的要求是品牌商具备一套可复制、广适应性的经营能效。

此时国内头部品牌商的渠道覆盖开始密集，当然渠道覆盖模式简单粗暴。

代表品牌：百事可乐、康师傅、可口可乐等。

渠道角色分析：品牌商角色是运动员，经销商角色是陪练，分工合作，各司其职。

3、线下渠道覆盖3.0：传统经销商模式

时间节点：2005年左右。

模式特点：经销商经营市场占主导，品牌商经营市场为辅，经销商依靠企业的资源引导和运营指引。

2005年左右，随着国内经济的蓬勃发展与人口红利的不断增加，市场产品需求的缺口呈现扩大趋势，很多快消品企业如同雨后春笋般的冒了出来。与此同时，更多的人开始关注快消品这个低门槛的生意，代理商也被类似于娃哈哈、康师傅等企业引领教育，渠道链条很快打通，新生品牌商需要建立地方经销商渠道网络，降低运营成本，给了经销商更多的责、权、利，开始退居幕后搞“后勤服务”。

代表品牌：该时间段新生的所有品牌商。

渠道角色分析：经销商角色是运动员，品牌商角色是陪练。

4、线下渠道覆盖4.0：经销商承包模式

时间节点：2010年左右。

模式特点：经销商经营为主导，品牌商做宏观指引，责、权、利有明确的划分。

随着人口红利的消失，增量市场进入存量市场，品牌商的增量不再像之前那么轻松，利润压力随之而来。其次随着劳动法的规范、物价的上涨等等人力费用骤然升高，人海战显然会让很多品牌商吃不消。

于是部分品牌商设计好厂商的权利，开始放权给经销商，这里最基本的要求是经销商具备较高的经营能效。

代表品牌：农夫山泉。

渠道角色分析：经销商角色是运动员，品牌商角色是教练+裁判。

5、线下渠道覆盖5.0：小老板承包模式

时间节点：2015年左右。

模式特点：经销商老板和基层业务合伙，品牌商做陪练。经销商老板和基层业务员由雇佣关系转变为合伙关系。

今麦郎认为分配权越下沉，人员的主观能动性就越强，只有激发人员的原始欲望，市场竞争必然所向披靡。从结果来看，在四合一模式的运营下，今麦郎连续几年在市场疲软的情况中，年度增长率领跑快消品头部企业。

这里最基本的要求是执行团队和经销商均具备一定的经营能效。

代表品牌：今麦郎。

渠道角色分析：经销商角色是运动员，品牌商角色是裁判。

6、线下渠道覆盖6.0：三权分立合伙模式

时间节点：2020年左右。

模式特点：经销商老板、职业经理人、基层业务三者合伙，品牌商做后勤保障。

三权分立模式一定是经销商存在的情况下，渠道覆盖模式终点。不仅充分定义厂商的权利，也更加精准地赋能经销商经理以及业务团队的日常作业，以管理为激励的核心逻辑激发各层级的主观能动性。

这里最基本的要求是执行作业&基层管理&经销商具备经营能效。

代表品牌：部分酒企，部分一线品牌新营销部门。

模式特点：经销商的角色是运动员，品牌商角色是裁判，职业经理人角色是陪练。

经销商优化建设整体思路

完整的线下渠道链条：品牌商-经销商/分销商-业务员-网点-消费者。做好线下渠道覆盖的核心就是打通产品流通的各个环节，而在这之上，首先要解决三个问题：一是谁来做？二是做什么？三是什么模式有利于做好？

1、解决谁来做的问题

近几年做咨询工作，关于市场的经营主导权是品牌商还是经销商一直是争论的重点。

部分传统的品牌商销售管理团队认为：经营主导权必须放到品牌商自己手里，这样方便市场统一指挥，步调一致更有益于全局发展。

也有部分品牌商销售管理团队认为：谁经营效率高，谁战斗力强，市场就交给谁经营。如果经销商比品牌商团队效率高，更具有竞争力，可以选择新的经销商模式——包干经销商，这样更有利于资源的整合，厂商经营效益的提升。

市场的主导经营权究竟该放到谁的手里？不是由厂商来判断，而是由市场来决定的，在竞争中寻求更力压于竞争对手的主导者才是厂商可持续发展的核心。

那么问题来了，如何甄别哪一类型的经销商具备市场主导经营权的能力？

就品牌商而言，最喜欢的经销商标准只有两个：一是能干这个事（能力），二是想干这个事（意愿）。这就需要品牌商建立一套完整的经销商能力意愿评估体系，筛选出那些能力强和意愿强的经销商来主导区域市场的经营。

品牌商敢于放权，是渠道覆盖模型的一大创举和进步！

2、解决做什么的问题

就快消品行业而言，品牌商和经销商之间的交易（销售）往往问题不大，难点在于分销（b端工作）和动销（C端工作）。

两项工作同时推进当然最好，但实际的运营过程中，受制于一线作业团队的精力，市场费用的预算额度，不同市场主要竞品的综合表现与投入差异化较大等因素，因此寻求一套可复制、可持续发展的模式就尤为重要。

一般情况下，我建议品牌商按照市场的人口数量、年人均消费金额这两个指标进行初步的市场切分，不同类型的市场匹配不同类型的运营方式，进而实现市场的全面提升。

3、解决什么模式有利于做好的问题

渠道模式定义，本质上是厂商权责利的划分，什么样的市场匹配什么样的经销商，匹配什么样的权责利，分享一个我给某上市公司做的渠道模式规划的案例。

1）主导经营模式：匹配能力强和意愿强的经销商。

经销商作为市场的主导者，其核心工作是：市场网点建设，各类网点的开发与拜访、陈列维护；市场促销方案制定及推动实施；团队、导购团队的管理与考核等等。

品牌商作为市场协助者，其核心工作是：市场监督与检核，动销活动总结；品牌建设，公司品牌落地工作；每日参加晨会，追踪数据及过程推进；做市场协访及标准培训，协助打造样板等等。

其次是费用模型、覆盖模型、检核模型等一系列支持工作，需要强调的是：主导经营模式不是简单的费用包干，更不是以包代管，而是厂商各司其职，发挥自身最大能效。

2）跟随经营模式：匹配能力弱和意愿强的经销商。经销商定位是投资者和参与者，品牌商团队定位是生意主导者。

经销商核心工作是：市场网点建设，各类网点开发与拜访、陈列维护；市场促销方案制定及推动实施；团队、导购团队管理与考核等等。

品牌商核心工作是：建体系，协商制定标准化运营体系（组织管理体系）；建团队，帮助经销商做团队日常管，每日参加晨会，追踪数据及过程推进；做市场协访及标准培训，协助打造样板；建品牌，公司品牌落地工作等等。

这里需要强调的是品牌商区域主管作为经销商的职业经理人，首先要具备良好的经营能力，既要做到承接品牌商各项经营管理目标，做好市场操盘手，又要做好代管商团队和日常运营工作。所以对其能力和素质的要求以及岗位职责都要有可落地化的流程制度。市场的成败取决于品牌商主管的操盘能力。

做好具体落地运营SOP

所有工作最终的承接者都是一线业务人员，设计一套操作简单、流程明确、“傻瓜式”的落地步骤尤为重要，这里罗列几个流程供大家参考。

写到最后

对快消品厂商来说，未来十年是最好的十年，可能也是最坏的十年。

是好是坏，取决于怎么看待这个市场，如何进行自我的变革和迭代。经销商作为品牌商最有力且不可或缺的合作伙伴，两者在认知上、能力上、意愿度上需要高度匹配，彼此成就与成长，才能在不确定的市场竞争环境下，求得一席之地。