餐饮已不是靠选址、服务和菜品制胜的年代。

本文为奥琦玮公司创始人孔令博在“第四届中国餐饮品牌节”上的演讲实录，红餐网整编发布。

在这几天的活动上，各位大咖分享了很多行业数据、趋势、成功经验。从接下来，我为大家分享一下，在当下的餐饮市场中，餐饮从业者如何找到增长的基本动力。

我的演讲主题是《穿越低谷——创新体验和利润模式》，不管是单店还是连锁品牌，不管是加盟商的还是品牌直营店，想要存活下去，没有好的消费者体验，就没机会在市场中持续发展。

反过来看，如果餐厅、企业没有利润，就没机会给消费者营造好的消费体验。所以越是在行业低谷时期，从业者越需要重新思考清楚，如何同时做好体验和利润模型。

△奥琦玮公司创始人 孔令博

眼下餐饮行业的一大特征是“冰火两重天”。一方面，很多企业在高歌猛进、畅谈未来；但另一方面，也有很多企业危机重重，一直在讨论如何生存下去，包括很多餐饮服务商。

我总结了几个关键词，一是“大盘增长”，上半年包括去年，国家统计局数据中，2023年和2024年上半年，餐饮依然保持着比较高的增长速度。

二是“个体艰难”，近两年，倒闭的数量和新开门店的数量都屡创新高，尤其是闭店数量，大幅度攀升。

△图片来源：图虫创意

三是“差异极大”，从上市公司披露的上半年财务报告可以看出，有的企业盈利的状况非常好，利润水平达到历史同期的新高，但也有很多上市公司陷入亏损的泥潭，很难爬出来。不只是中小企业感受到的差异较大，其实上市公司的情况也一样，并不是上市公司就一定比小企业好。

四是“强者突破”，现场市场上有大量的餐饮品牌在下沉、出海，还有些餐饮大佬在用新的模式、新的技术打造下一代品牌，这些品牌可能在未来三到五年内就能突破五百家店、甚至一千家店。

“强者突破”的现象在茶饮行业的表现较为明显。这个行业仅用了七年时间就从小、散、乱、弱进化到了头部企业近乎垄断阶段。接下来快餐、休闲餐、团餐也会相继进入这样的阶段。

在今天这样复杂的餐饮市场中，餐饮人的路在何方？到底该怎么办？

当一个行业面临巨大的挑战、遭遇“寒冬”时，餐企就不可能再靠传统模式或者传统模式的延伸活下去了，而是要通过彻底的变革重新塑造适应新时代的模型。

就像过去，不管造马车的技术有多强，一旦有汽车、电动车成型之后，马车就完全没竞争力了。所以，即使目前市场上也有很多经营得不错的品牌，但它们之间的差异也非常大，因为部分可能是对原有模式进行了延伸，或者只是抓住了一个新的市场红利。

比如，2022年后很多重口味的品牌迎来了新的一波红利，因为消费者的压力非常大，喜欢用辣的、重口味的食品来消化自己的情绪。但两三年后再看，这些品牌还存在吗？尤其是在餐饮连锁化率越来越高的情况下，如果没有一个持久的底座来支撑品牌的发展，这个品牌很有可能只是昙花一现。

当然，也有成功转型的品牌，比如肯德基、瑞幸咖啡等，它们的转型是底座的转型，利用新兴技术改造了自己的模型，促使品牌获取用户和供应商的方法都发生了改变。

那么，肯德基、瑞幸咖啡等品牌的变革是怎么做的？

餐饮品牌做变革前要先回答“收入三问”，一是“我的客人到底是谁”，尽管餐饮已经进入存量市场，但消费者依然是老人、小孩、年轻人，依然会有新时代的高消费群体，只是他们消费的方法和渠道不一样了。这时，餐饮人需要重新思考，在21世纪即将进入第三个十年的时候，品牌的客户到底是谁，他们的特征有哪些变化？

二是“我的客人从哪里来”，眼下很多品牌仍未脱离靠选址、靠装修来获客。这固然是一种好办法，但现在获客的渠道非常丰富，有没有利用这些新兴渠道，建立起让品牌积累核心客群体的路径，是衡量收入质量和收入效率的核心所在。

△图片来源：图虫创意

三是“客人到哪里去”，现在依然有很多企业的顾客是随机的，在店面路过的客人随机的进店，吃完饭就走了，跟企业没有任何链接。这样的企业的经营效果就不如那些有链接的企业。

从线上渠道来看，很多品牌对平台又爱又恨，但其实餐饮品牌应该去爱这些平台，因为它给企业提供了很好的渠道，如果企业自己没有用好这些渠道，却又认为它抽走了很高的佣金和提成，就是因为企业没有想清楚平台到底给自己带来的是什么。

举个例子，很多企业的顾客从平台中来，然后又回到平台中去了，显然餐企就成了平台公司的生产服务商、履约服务商。餐企并没有利用好平台公司提供的，基于地理位置、团购、营销活动等迅速带来的客流，没有通过自己的运营流程承接住这些客流，并转化到餐企的会员体系里。会员体系不仅指数字化技术，还包括业务的思想。

不管是单店还是中、大型连锁品牌，都要把这些问题思考清楚。思考清楚这些问题后，还需要思考清楚三个关于“持续稳定的收入”的问题。

第一个是“有多少顾客经常来”。当消费者跟品牌建立了链接后，品牌的会员数占比是多少、会员复购率是多少、会员裂变度如何、会员年度贡献有多少。

以瑞幸为例，大家经常说瑞幸咖啡是广告砸出来的，但事实并非如此。品牌初创期瑞幸咖啡的广告确实比较多，但近几年它大幅度削减了广告预算，主要靠裂变，比如成功推荐一个用户就可以免费喝一杯咖啡，做好私域运营。从瑞幸咖啡的年报看，它的营销费用不到5%。各位餐饮人可以看一下自己的经营，平台佣金、广告投入有多少，可能远超过瑞幸。所以，不能只看表面现象，应该看一个品牌背后的实际经营策略。

第二个是“一家店需要多少活跃会员，可以形成收入基本盘”。主要有几个类型，比如一家快餐店有一万名活跃会员，他们平均每次消费20元，每人一年来十次，则这个门店至少有两百万元的门店收入。

如果是一家人均消费90元的休闲餐，有五千的活跃会员，这些会员每次消费的时候带两、三个人，每年来六次，这家店的收入基本盘就有540万元。如果是一家平均每桌1500元的大正餐，则只需要有两千名活跃会员，一年来三次的话，就至少有900万元的收入。

第三个是“如何形成收入的基本盘”。不管是什么品类、什么业态，做好收入基本盘就三个核心要素，一是多元化引流，在门店或总部落地一切低成本、高质量的引流手段。

二是复购式运营，做任何措施都要考虑复购，但不要看复购率的平均数，而是要分层来看。比如，一位入会36个月以上的会员的复购率，跟三个月以内新注册的会员的复购率，是不能平均的。平均计算无法精准地反馈经营的竞争力和持续性状况。

三是周期性的爆款，如今上游的供应商非常强，如果餐厅想打造爆款，完全可以联合上游的供应商来推陈出新。未来在产品层面，核心竞争力不再是品质，而是产品持续创新的能力。

想清楚上述六个问题后，就轮到要考虑“消费者为什么选择我们”。

为目标客户打造“值得消费”的体验氛围，是每个餐饮品牌需要考虑的事情。

消费体验其实是一条动线，这条动线由消费者跟餐厅、品牌的所有触点构成，包括服务员的微笑、餐厅整洁度、收餐速度等等。

△图片来源：图虫创意

事实上，消费体验如何取决于品牌定位和定价，脱离品牌定位和定价来讨论体验没有意义，当品牌的价格、定位和对客户承诺一致时，顾客的体验就比较好。

比如，有些定价几块钱、十几块钱的预制产品，消费者是可以接受的，但如果是在一家客单价八、九十块钱的餐馆，消费者就不愿意吃预制菜了。所以，品牌定位和定价区间的不同，导致同样的产品带来了不同的消费感受。

给顾客创造愉悦性体验才是品牌的核心，不同的餐饮业态中，究竟什么样的体验是愉悦性体验？

比如，中高端的正餐恰恰要追求性价比，你要让消费者觉得在你这儿吃得很爽，而不是你提供感动的服务就够了，否则消费者下次就不会来了。休闲餐则要创造感动、创造群体的归属感；而快餐其实更要营造氛围，这跟我们平时的认知不完全一样。

做好消费者体验后，还要想清楚，多少利润率是合理的、利润到底从哪里来。

消费者良好的体验+稳定的利率=持续的利润。所以我们千万不能只抓一头，今天很多企业说要降成本，抓利润率，结果消费者体验降没了；也有的企业不惜成本地投体验，把企业投亏损了，这两种方式都无法带来持续的利润，所以餐饮品牌要学会两条腿走路，一是站在消费者的角度想清楚，他为什么选择我；二是站在盈利的角度，企业如何持续地活下去，两者结合在一起才能形成健康的盈利状态。

尽管餐饮经营有各种模型、概念，但餐饮行业改善利润率的方式，主要就是优化成本项，包括食材成本、人力成本、房租成本、营销成本等等，经营者通过各种策略和方法让成本项的比例低于同行，是提升竞争力的关键，但前提是不能降低消费者体验。

经营者在改善成本过程中，能优化的是“1+3”，“1”是流程和制度，“3”是食材、人力和营销费用。

所以，餐饮经营者要有清晰的眼光，不要被市场上各种纷繁复杂的知识模型搞晕了，餐饮是一个民生性行业，只要老老实实把消费者体验做好，把营销费用都扎扎实实花在刀刃上，就可以很好地形成一个良好的盈利状态。

现在市场上很流行分析“单店盈利模型”，很多加盟商会有疑问，为什么他加盟某个品牌后赚不到钱，本质上是单店盈利模型的完整性和持续性出现了问题。

事实上，对连锁品牌来说，如果没有高效的品牌营销、产品创新、供应链管理、员工管理等能力，离开品牌直接支撑的任何单店盈利模型都没有持续性；对单店来说，如果没有一个高效的、负责的、持续创新摸索的团队，这样的单店盈利模型也不会有持续的盈利能力。

现在很多加盟商说，要去加盟一个极致的单店盈利模型，但这是一个动态的概念，如果没有静态的能力支撑，就会变成你看到别人赚钱了，但是到你这就不赚钱了。

所以，现在餐饮已经不是传统的以选址、服务和菜品为制胜法宝的时代，餐饮经营者需要打造出新的结构、合理的体验运营模型和利润的管理模型，才能够创造出长期稳定发展的品牌。