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1）在制定规则的时候，一定要很清晰，让团队不进行博弈。

2）你可以挑战规则，但不要因为结果来挑战规则。

3）核心是要体现你的价值。

本期《致敬财能创变者》邀请到了益普索集团中国区 CFO 高闽军先生。高闽军先生历任加拿大安大略省政府养老金分析师、美国戴尔（Dell）中国公司财务经理、美国微软（Microsoft）公司娱乐及硬件事业部的大中国区财务总监、英国培生（Pearson）教育集团中国区财务总监等职。2013 年 11 月，他加入了法国益普索（Ipsos）市场研究公司，任职中国区首席财务官。高闽军先生是资深企业财务管理专家，中国中小企业管理创新的思考者，管理出效益的践行者。

*本篇为访谈下篇，内容有删节。

01

财务主动参与决策

成艳华：其实大部分财务在公司还是比较被动的，主动去参与决策、参与制定规则的能力是比较差的。高总也讲过一句话，就是说财务不仅仅是来记账，更多的我们要往前端去参与一些规则的制定。非常有道理，但是做起来很难。在这方面高总有什么样的心得跟大家分享一下？

高闽军：首先，你要理解所有的公司经营都有一个核心通用痛点，就是内耗。关于内耗，我以前有做一些量化的分析，很多公司规模一大，当老板开始不认识员工的时候，这种内耗是急剧上升的，也就是所谓的“大企业病”，这种内耗其实是耗死很多企业的一个基本原因，这是一个很根源的东西。另外，今天的公司有个特点，它创造价值的是人，跟工业时代不一样。工业时代创造价值的是土地、厂房、资金，今天创造价值的是人。由人来创造价值的话，公司的内耗就会加剧。

所以我们所说的这种规则制定，其实理论上任何一家公司规则制定都是董事会、CEO 的责任，但是为什么财务合适干这个事情？第一，财务掌握信息，一个公司的整个信息中心大脑、神经中枢其实是财务部门。第二，财务客观公正。所以财务走在前面，其实是帮公司的董事会，帮公司的 CEO、管理层去干这个事情。因为这个事情是个技术活，是一个专业活，所以规则制定好之后，其实很多人会把这个规则理解成规章制度。规章制度是什么？规章制度来源于什么？来源于法律法规。比如说我们公司很多的规则，会基于企业法、会计法、税法，还有一些社会约定俗成的标准，所以是受到外力挤压下产生的一整套的做法。

公司规则的制定者，更多的是一种公司的互动模式，一种游戏规则，制定这个游戏规则的目的是降低内耗。举个例子，比如说像今天我们看到一些靠人力在驱动的公司，他们的生意就是个关系型生意，不是属于像 To C 的交易型生意，靠品牌在启动。那关系型生意的话在中国市场有个特点，就是做不大，一般做到两个亿。为什么？因为它的管理成本会急剧升高，内耗会急剧增加，然后就会引起团队的出走。

那像我们在制定规则的时候，一定要很清晰，让团队不进行博弈。因为当公司价值是由人创造的时候，大家都是聪明人，他们会在各个领域进行博弈，所以要把规则先讲好。比如说像我们在公司内部考核的时候，总部的成本这些我们基本上是拒绝大锅饭的，业务部门所有的核算是清清楚楚的。

另外像投资，这种未来两三年的项目是由公司层面进行投资，但我们也会在财务层面计算得很清楚。当下产生效益的部门的账是清清楚楚，而且他们基本上提前几个月就会知道自己的经营结果。这个经营结果跟他们团队、跟他们个人就产生了联系，他们就不会去猜想。所以公司内部，我们至少在管理层层面或者在某个中层以上很多信息是公开的。我们要求的是什么？就是说你可以挑战规则，但不要因为结果来挑战规则。

我自己观察了很多情况，就是很多人是因为对结果不满意，才会说你的制度不好。所以我们在制度层面，就要把它定得很清楚，这样的话结果大家都会接受，企业的内耗就很少。

但背后的整个制度，整个公司的互动规则，实际上是更加地接近于人性的一个规则。所以还有就是在公司层面一定要考虑，作为一个公司、作为一个平台，你的价值在哪里？团队的价值在哪里？怎么样产生共赢？制度的设计一定是共赢的逻辑。

比如说，能不能通过一项制度解决企业很多问题？说个很小的例子，像原来公司的会议室永远是爆满的，很多人提前抢占。那我们的管理很简单，只要定了会议室就象征性地收一点钱，马上就不会再出现没事干占用公共会议室这种情况了。所以作为一个商业企业，财务很重要的工作，第一就是把账算得很清楚，然后在清晰的基础上才决定说哪一些是要落地，哪一些还保留，也就是所谓的灰色管理的前提，是你心里要很清楚，哪些要抓，哪些要放。

比如说我们不管是在并购，还是在跟客户合作，还是在跟内部团队的整个沟通，其实我们是有一种基础的假设：这个团队自己去创业，会不会比现在这边好？因为我曾经看任正非先生讲过，要把华为打造成一个比员工他们自己创业要好的地方，我觉得这跟我的很多做法是契合的。所以，如果公司是靠以人为本来创造价值，一定要努力地朝这方面打造。

可能有人会疑惑，说自己出去创业怎么可能比在公司还差？从财务角度来讲，逻辑很简单。自己去创业，你所付出的管理成本是更高的，而在一个大平台上你可以享受非常好的基础服务。通过规模效应可以将成本压得很低。这背后隐藏了两个点，一个是获客成本，在大平台上你的获客成本会低很多。因为我们很多生意，你的品牌过大，很多生意会自己过来，你去投标的时候，会有足够的案例，你的投标成功率会高很多。但是你做一个小公司，你要成为那些大甲方的供应商，根本没有机会。

另外一个是团队的整个经营成本的问题。比如说你做一个小平台、小公司的话，其实真正麻烦的不是合伙人，真正麻烦的是底下这些做事人，他们的流动性会非常大。其实这些人就是给大平台培养的人才，被大平台给挖走了，所以人员的成本是非常高的。

在大平台上，你觉得哪一些东西不太好，比如说不自由，那我们会通过管理机制让你觉得非常自由，你自己只要把业务做好，之后什么都不用管，比你自己在外面管一摊会好得多。

我们所有的制度就是为了防止内耗。第一，我们除了整个制度的公开透明之外，在所有制度出台之前是要经过几轮的集体协商的，要让大家形成共识；第二，一定是落在文字上；第三，因为商业环境是不停地变化的，如果在你的制度政策里面没有规范到的地方，以员工的利益为优先。平台应该有这种思想，来确保整个制度的权威性，要有公信力的一种气度。

为什么这种做法在大部分企业很难做？是因为财务的管理能力还没到那个程度，都不敢随便做这种承诺。如果没有很扎实的财务的功底，比如说不管是在核算还是在预测上，还是对整个行业的变化的感知上的判断，所以这是财务的一个很重要的价值。

02

财务如何争取进入决策层

成艳华：在国内，很多的财务总监其实是很难有机会去参与决策的，甚至有一部分是都很难进到决策层、管理层、董事会的。请问高总，比如说我们财务怎么样去获得一个参与决策制定的机会？应该从哪些方面去努力？

高闽军：第一，你要知道企业的问题在哪里，痛点在哪里，老板的痛点一定是最优先级的。然后你要抓住这个痛点，财务负责人应该有自己的解决方案。其实所有的财务负责人实际上是作为一个参谋长，是要帮助企业去解决问题的。

比如说像我加入一家公司的时候，公司的问题就是没钱了。公司为什么没钱呢？是供应公司刚做了一场大的并购。像这个行业并购的特点是什么？如果整个沟通都不太好，尤其是弱势公司并购强势公司的时候，那些强势公司的内心是不服气的。所以经常会面对一个问题，就是会留下一批跟你打官司的人，所以现金流一定会出大问题。但是这个痛点你只要帮公司解决了，基本上你就立马能进入公司的核心决策层。

那你怎么解决呢？其实也不是说你有什么三头六臂，最主要的是什么？就是我会先看他的整个财务报表，会发现历年来这家公司的坏账率很低，只是应收太长了。然后为什么应收长？是因为没人管这个事情，业务部门认为只要自己把事情做好，收款是你财务的事情；那财务会认为他们也没这个信息，信息没打通。所以，在这过程中要想好怎么样去鼓励业务部门去收款，以及怎么样帮助财务去打通信息。实际上你在入职之前就要酝酿好解决方案了，一旦成功就疏通了公司的经营堵点。

所以，任何公司都有一些经营的痛点。比如说大老板都不知道钱花到哪里去了，大老板只是记得去年赚了几个亿，去年收入几个亿，但是钱花到哪里去了？又是一团账。你只要问他去年的人工成本多少、税务成本多少、房租成本多少，你说这个是高于行业标准的，这个是低于行业标准的。也就等于是你基于财务专业对企业做一个诊断，这是可以跟老板建立信任的一个契机，告诉他可能的盲区，然后帮助他解决这个问题。其实核心是要体现你的价值，一定要有一个点能够突破，这是你能够进入决策层的一个重要的点。

另外，要尽量地把财务部门打造成利润中心。老板对于收进钱他是很敏感的，如果说老板把你的部门定位成成本中心的话，你就没有什么话语权，你只是他的一个工具。像我们，也是按照一个利润中心的模式在运行的。那么财务有什么利润来源？

我们可以争取去跟地方政府谈判，拿一些税务等各种补贴。这可能是大部分的团队不一定去做的事情，觉得跟自己没关系，不想去找这个麻烦。举一个很简单的例子，北京有一项收费——残保金，公司一定要雇佣多少残疾人才能免除残保金。所以在正常的企业，残保金就是公司该交的钱。但是可能花上几万块聘请几个残疾人工作，就能帮公司省了 100 万的残保金。类似这种省钱的方案在任何一家公司都是很容易找的。

老板一定要让决策层的人有价值感。比如说大公司的老板其实核心是 KPI，尤其是跨国公司的老板，他也有生存压力，像我之前在微软的时候，我们新任的事业部的 CEO 要过来，我就跟他讲，我发现了一个方法，确保我们未来几年日子过得很好。为什么？

因为我当时在微软娱乐及硬件事业部卖产品，这个生意表面上对于老外来讲，他们想的是什么？想的是怎么让市场接受产品价值。实际上这个生意对于我们的经销商来说就是一个资金的生意，对他们来讲就是压货。那为什么愿意压货？

第一，你的公司品牌没有太大问题，只是你给他的利润空间够就可以。怎么样给利润空间？其实我们的价格都是比较固定的，无非就是有账期。通过这种方式，我们六年的时间除了一个季度没达标，其他全部达标。因为跨国公司有它的财务管理预算管理模式，所以我们基本上会控制到达标。那达标的好处是什么？

达标的好处是整个业务团队非常接受，因为你给他们创造了价值，下面的所有销售，基本上每年都能够拿全额奖金，要知道在这种跨国公司个人能拿全额奖金是非常不容易的。那么财务的工作就是帮他们，你要产生价值，那就告诉我你的奖金政策是怎么设置的，怎么样才可以获得全额奖金。这样财务知道业务部门的痛点、兴趣点在哪里，才能帮助他们解决问题。

03

优秀CFO画像

成艳华：财务做得好确实不容易。我们财能书院在全国各地聚合了超过 10000 个企业 CFO，过去五年我也见了非常多的不同行业、不同背景的优秀 CFO。整个过程当中，我们也在思考一个问题，作为财务人，如何成为一名优秀的财务管理者？换句话说，优秀的财务管理者应该具备什么样的画像？高总作为非常优秀的创变者，同时也是一个非典型的 CFO，特别希望高总能给到大家一些建议。

高闽军：如果你要成为一个优秀的财务管理者，首先一定要清楚 CFO 的定位。CFO 实际上是有两个职责的，一个职责是公司的参谋长，另外一个职责是公司资产的守护者和管理者。基于这两个定位，你除了在专业能力上要强，必须要有业务思维、管理思维、战略思维。那么认识到这一点，你就要去发展各方面的技能，取长补短。

领导力肯定要有，因为最后你带领的是一个团队。而且不只是带领一个团队，可能你制定的很多政策、制度，是影响到公司的整个文化和行为的。那怎么去培养领导力？首先你要懂专业和懂业务，这个是基础。然后还必须要有信，要有信用，你只有有信用大家才会听你的，才会相信你。还有一个就是能够有大局观，能够把事情看得更长远。

落实到整个技能层面的话，其实财务有一个天生的优势，是你掌握的数据，所以你要有通过数据讲故事的能力。另外，你在管理团队的时候一定要有公信，对事不对人，这样的话才能够聚拢出很多优秀的人才。

对于团队的话，首先，没有不好的员工，只有没用好的员工。要知道员工的兴趣点在哪里？他愿意去发展哪一方面？像我们对于产业团队是有几个发展方向：

第一个方向就是做深。比如说你想把自己培养成一个合并报表的专家，培养成一个现金流管理的专家，培养成税务的专家，培养成采购的专家，培养投标方面的专家，其实可以在各自领域做得很深，成为公司这方面的专业人士，成为不可替代的人。那我们作为财务负责人，就要给他们提供相应的培训和指导。

第二个方向就是做广。如果你要做广，你要朝 CFO 这个方向去发展。我一直跟我的团队讲，在未来，尤其是懂业务的财务是一个黄金职业。现在中国的财务人员估计有 3000 万，但中国有 5000 万家企业。现在整个经济是低增长，但是高质量增长，解释成商业语言，就是所有的企业都是重视利润，重视现金流，通过管理出效益，所以这些企业对于专业型、管理型的财务人员需求会非常高，非常大。

所以我们在培养财务BP 的时候，都是朝 CFO 方向去培养的。那么 CFO 就要知道企业最核心的痛点在哪里，一个业务最核心的痛点其实就是经营效率，怎么降低内耗，怎么样在你所处的这个行业、这个领域找到节点去提升效率，怎么利用你的财务的专业知识、利用你对数据的掌握去提升。这是他们要发展的地方。

还有就是怎么样讲故事，讲故事的能力非常重要。另外还有一些硬知识，比如说你要懂得使用一些当下的工具。像我自己在招人的时候，其实我不看他有没有会计证，因为这方面我们自己可以培养。我会看他懂不懂编程，他必须要会 Python 或者 Power BI。就是说他懂这些工具之后，你只要告诉他整个方法，告诉他一些思路，他的效率会急剧提升。

那如果你真的想做企业的财务负责人，其实就要超出你现有的财会领域。可能你要懂税、懂法，还要懂一些理财、金融、心理学、营销等等，需要具备很强的综合能力。

其实现在 AI 技术发展这么快，那些所有的标准化工作、非黑即白的工作，基本上很容易被取代掉。但是同时也会创造大量的新的机会，比如说怎么使用这些系统，它毕竟是个工具，需要专业人来使用。但是如果你能够摆脱一些繁琐的工作，比如做数据、做报表，你就要跳出来对它进行解读，进行判断，进行预测。

有条件的话，你再利用你的“财务炼金术”去帮公司创造价值。这样的话，不管是对于自己还是对于公司，都会有很大的价值。

END

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