作者|葛帮宁
编辑|李国政
出品|帮宁工作室（gbngzs）
上世纪90年代末和本世纪初，国企改革进入深水区，是中国改革中一块难啃的骨头。
关键时刻，吴邦国上任。1995年3月，他担任国务院副总理，1998年7月兼任中央大型企业工委书记，成为我国大型国有企业的最高领导。
彼时，国有企业普遍处于水深火热之中。
一方面，国民经济出现过热之虞，国家拟通过调整，降低增速和通货膨胀率。另一方面，针对国有企业改革与脱困，中央作出部署，力争到2000年年底前，使大多数国有大中型亏损企业摆脱困境。
在此背景下，吴邦国提出，“要继续坚定不移地全面贯彻党的十五大精神，坚持国有企业改革的方向不动摇”。他尤其强调：“要形成和发展一批具有国际竞争力的大公司、大集团，并且在形成自主知识产权、增强核心竞争力方面狠下工夫。”
他坚持社会主义市场经济改革方向，正确处理改革发展稳定的关系，推动国有大中型企业改革和脱困三年目标如期基本实现。
他加快现代企业制度建设，从战略上调整国有经济布局和改组国有企业，加强再就业工作和社会保障体系建设，为深化国有企业改革做了大量卓有成效的工作。
2024年10月8日，吴邦国同志在北京逝世，享年84岁。
在很多人的印象中，吴邦国具有政治家的智慧和思想家的深刻。他风趣幽默、平易近人，善于倾听不同意见，表现出一个高级领导干部虚怀若谷的思想境界和务实的工作作风。同时，他勤于思考、注重调研，视察过很多企业，对我国工业情况尤其是汽车工业有着独到的见解，比如全面支持东风公司改革和合资。
1990年代末，在东风公司改革的关键时刻，他陪同时任中共中央总书记、国家主席、中央军委主席江泽民视察东风公司，雪中送炭助东风扭亏脱困。2000年代初，在东风开辟第二战场的关键时刻，他战略促成东风公司与日产汽车全面合资，为东风公司大发展奠定基础。
本文简要还原这两段历史，以此怀念这位国家领导人，缅怀他为东风公司、对中国汽车产业发展作出的巨大贡献。
▲1995年4月10日，吴邦国（右）视察神龙公司武汉工厂
两次听取重要汇报
1999年，东风公司走到生死存亡的关键时刻——生产经营难以为继，至1998年累计亏损5.4亿元，拖欠职工工资达4个月之久……
如何带领这家有着30年历史、12万名员工、背负沉重包袱的特大型中央企业扭亏为盈？改革的重任，落在时任东风公司党委书记兼总经理苗圩的身上。
几经酝酿，东风公司拟于1999年6月推出体制改革方案——通过大刀阔斧的改革，初步建立层次清晰、责权明确的母子公司型体制框架；初步实现投资决策、资产经营功能与生产经营功能分离；初步建立适应社会主义市场经济的现代企业制度。
但当时要实现这种巨大转变，谈何容易！关键时刻，党和国家领导人给东风公司送来了“东风”。
1999年5月25日至28日，中共中央总书记、国家主席、中央军委主席江泽民用4天时间，视察了东风公司湖北十堰、襄樊、武汉等三大基地。吴邦国作为国务院副总理，全程陪同视察。陪同视察的，还有书记处书记兼中央组织部部长曾庆红、总政治部主任于永波，以及14位部长。
视察过程中，东风公司两次作重要汇报。
第一次是在5月25日晚，吴邦国和随行的部长们一起听取汇报。参与汇报的，有苗圩和东风公司常务副书记高明祥、常务副总经理顾林生。
听取汇报中，吴邦国问，还有什么困难？
此前的5月19日，深沪两市上演了一轮波澜壮阔、史称“5·19”的大行情。现场提及此事，财政部部长项怀诚问：“现在股市这么好，你们为什么不从资本市场募资？”
当时，东风公司正谋求在A股上市，但遭遇一系列困难，其中之一是，证监会要求上市公司从募集资金中，抽取10%上交财政部，以解决一些国有企业资本金投入的问题（后来改为补充养老基金），并从全国挑选了两家企业作为试点单位，其中一家就是东风公司。
汇报会上，吴邦国听到这些情况后，立刻说，二汽（东风前身名称，1992年9月4日更名为东风汽车公司）这么困难，怎么还从它身上抽血？
按照规划，东风公司重组轻型车厂、东风康明斯发动机厂和铸造三厂，成立东风汽车股份有限公司（简称东风股份），作为上市主体。
但这又牵扯出一个问题——轻型车项目未获得国家批准立项。究其原因是，当时国家要求一汽和东风公司错开竞争：一汽向下发展，做轻型车小解放；东风公司向上发展，做重型车。
项目未被批准，成为悬在东风头上的一柄达摩克利斯之剑。东风公司希望借这次国家领导人视察，对轻型车项目给予认可。
5月25日晚，东风公司在第一次给吴邦国汇报时，就轻型车项目做了检讨和反思，提出第二天晚上到襄樊后，请吴邦国和部长们实地去看看轻型车基地。
吴邦国答应了。
5月26日下午，江泽民、吴邦国一行离开十堰前往襄樊，视察东风襄樊基地轻型车厂和柴油发动机厂，为解决轻型车项目埋下伏笔。
第二次汇报是在26日上午。江泽民、吴邦国视察设备制造厂和总装配厂后，在总装配厂接待室，和东风公司代表座谈，听取汇报。
在这次汇报中，苗圩回顾了东风公司的整体建设情况：国家累计投资16.7亿元，经过多年努力，东风上缴国家利税130多亿元，相当于原始投资的8倍，并且解决了13.3万名职工当地就业问题。
虽然亏欠职工和高管的工资，他们有意见、有牢骚，但并没有因为公司对困难久克未果而灰心丧气。这就是产业工人的素质，大山深处有一支优秀的产业工人大军。
苗圩总结道，当前的困难，从本质上讲，是国家体制转轨、国内市场转型、企业自身又处于结构调整的特定时期必然遇到的困难。东风要通过自身努力，去解决这些困难，也希望得到上级的关心和支持。只要国家再支持一把，东风公司完全可以通过自己的努力，很快走出困境。
这时，江泽民插话了，他说：“二汽面临的困难，中央一定尽全力支持，这是定性，我说话要算数。当然，我是定性不定量，定量的事情由吴邦国负责落实。我还带来14位部长，他们会帮你们处理。具体还要靠你们自己。”
概括起来，那次东风之行，江泽民总书记肯定了东风公司30年建设取得的成就，从精神层面给予东风极大的鼓励和支持。吴邦国则直接推动，为东风公司解决了4个重大实际问题。
第一，确定轻型车项目国家给予立项。第二，在正常年订货基础上，增订2万辆军车，总额16亿元。第三，实现债转股72亿余元。第四，允许东风股份A股上市，募集资金14.9亿元，而且不抽取10%上缴财政。
党中央对东风公司的具体支持政策，通过吴邦国亲自关心、亲自协调后落实，对东风公司扭亏脱困起到至关重要的作用。
落实这4件大事中，有的比较顺利。比如债转股，江总书记视察武汉期间，时任国家经贸委主任盛华仁亲自找来几大银行研究，共落实72亿元债转股，2000年按完整年计，可节省利息几亿元。这些利息转为税前利润，使东风公司从沉重的债务中脱离出来，为改革发展赢得时间。
有的经过些许波折。比如A股上市，起初证监会有些误会，认为东风公司告了“御状”，而且他们刚试点，东风就破了上缴10%的“规矩”。为此，东风公司专门做解释，及时消除了误会，加快了上市审批进程。
最难的是对轻型车项目予以批准。证监会的意见是，募集资金所投项目必须合规，需要国家计委出文。
几经周折，东风公司最终从国家计委取回函件。函件末尾写道“鉴于这个项目已经建成竣工，我们对此不持异议”，然后盖章。轻型车项目终获认可。
这时，距离国企三年改革脱困的目标，还剩一年多时间，东风公司需要与时间赛跑。
此前几年，东风公司不断自我加压，内部挖潜，坚持每年降成本3亿元以上。1999年4月，下发第二版财务预算目标，在第一版亏损3亿多元的基础上，要求亏损单位减亏、盈利单位增赢，给二级单位追加增利3.6亿元指标，确保实现当年盈利1亿元的目标。
江总书记视察后不久，1999年6月17日，东风公司启动有史以来最大一次公司化体制改革。
实际上，那次改革发端于1997年。苗圩在东风第22次党委扩大会议上，作了《以改革的大突破实现发展的大跨越》主题报告，提出东风公司面临的问题——产品结构单一是问题之一，但更重要的是体制机制问题，首次将东风公司脱困从产品思维导向改革思维。那次会议意义重大，被一些与会者评为“东风的遵义会议”。
随后，东风公司拿出体制改革方案，总体思路是：按照集中调控、分散经营模式，初步建立起层次清晰、分工有序、责任明确、高效运作的三层次公司体制，逐步实现从管理一个工厂到管理一个公司、从管理一个企业到管理一个集团的巨大转变。
1999年6月，改革启动后，东风公司调整产品结构，降低中卡比重，提升重卡、轻型车和轿车比例。
1999年，不掺杂任何水分，东风实际完成1700万元利润。尽管总目标未达成，但分解指标到各单位，对超额完成部分都按政策兑现。
兑现大会开得颇为悲壮。完成指标的单位，职工增加了工资，高管增加了奖励；未完成指标的，高管按规定扣掉抵押金，压力层层传递。
一年后，即2000年，东风公司全面扭亏，销售汽车22.1万辆，实现利润13.8亿元，完成既定改革脱困的阶段目标。2001年，东风再接再厉，销售汽车26.2万辆，实现盈利24亿元，改革初见成效。
2002年，东风开始导入EVA（Economic Value Added，经济增加值）系统。作为业绩评价体系，考核不但跟利润挂钩，还跟所占用资源或者资产挂钩。这套考核体系，是东风公司根据自身情况创建而成，后在东风有限这家合资企业里延用。
而东风有限——这个中国汽车业投资规模最大、合作层次最深、业务范围最广、改写中国汽车合资格局的合资项目，又与吴邦国的关心和直接支持分不开。
（未完待续）
