王丰辉（资深金融从业者）

每一个管理者，都是从被管理成长起来的。

这个世界上不存在天生的管理者，如果有，要么是马后炮，要么是跪舔。

《韩非子》言，“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”。韩非说句话时，主要意思是，一个人行不行，别只看其表、徒听其言，要放到实际岗位、实际场景中看。

现实中，的确有些人因缘际会，一下子就在其位了，但真正要具备管理能力，需要一个过程，这个过程要么踩坑、要么被坑，总之不会一帆风顺。

而我关注的，就是管理成长过程中的价值取向和成长逻辑。

自己是组员时，一份PPT被Leader要求改十几遍，这个过程我也经历过，相当郁闷，恨不得半路给他套麻袋；当时就想，我要是Leader，就要尽量避免这样的场景重演。我也分析过，之所以如此，100%是Leader的责任；很多管理者信奉“这事别让我说第二遍”，懒于把事情清晰表达，甚至把这种“懒”视作权利的表现。

等走上管理岗位，你也要如此吗？那就成长为自己最讨厌的人，一遍遍循环，不过是赵处变成王处，何其悲哀？

建议的做法是，“把任务说清楚”，一遍不行就两遍三遍，并且生怕自己说不清楚，还要追问“我是否说清楚了”；碰到PPT的场景，建议先一起确认大纲。

自己是组员时，也碰到信息不透明的情况，一个任务下来不知道来龙去脉，不知道背景，导致做事情的尺度、分寸以及脉络，很难把握；等出了问题，Leader略微透露一些，指导道“这里因为这个原因或者这个人，应该怎样怎样”。

碰到这种情况，你怎么想？你肯定想，你要是早告诉老子这些，哪还有这些折腾。

建议的做法是，“让信息透明”。这一点，极少有管理者能做到，当然管理者们都有自己的理由，公司机密、商业机密、权限不够等等。而在我看来，这都是扯。要么不安排任务，既然安排任务，就要把该任务相关的事情交代清楚。

以上这两点还不算啥，只是属于管理的弱点，或者能力不足，或者格局不足。

2

以我过往对金融的理解，以及现在对互联网公司的了解，大家最无法忍受的就是管理者对组织关系和人心的漠视和无动于衷。这不叫能力不足，这叫渎职。

何其有幸，我们处在一个技术飞速发展的时代，但国际局势、经济环境、不可描述等种种因素叠加之下，变革又不得不为。

我呆过体制内，也呆过互联网公司，这两类在生产关系上都存在很多问题，且很难改变。这儿插一句，有一种错误的认知，认为互联网公司在组织协同上比体制内高效，于是有许多金融机构纷纷号称要向大厂学习，且打住，各有绕不过去的鸿沟吧，不能整体上谈谁比谁优，在特定环境下都有相对优势。

举一个小例子，体制内和互联网公司都不协作，但成因和表象不同。

体制内是铁路警察各管一段，并且在风险文化之下，多一事不如少一事；互联网公司是一味强调协作，但毫无边界和分工，并且在生存文化之下，能闭环则闭环，内耗严重。（泛指而非特指，我就这么一说，你就这么一听。）

而这些，都是生产关系的问题。而生产关系的问题，无论哪种公司，都是管理者的问题，尤其是高级管理者的问题。

如果不改变生产关系，一味转型和变革，高高挥起鞭子，希望有成效和产出，那都是扯蛋。

高中物理，我们就学过力的合成与分解，A团队向东，B团队向西，C团队向南，D团队向北，好不热闹。每一个人都拼尽全力，每一个人都陷入痛苦，终局就是人心涣散。

在扭曲的生产关系下，不要谈协作，谈都是妄谈，没有意义。

有的管理者，会找各种各样的理由，说自己不是管理层，没办法从源头来改变这些，但作为管理者，哪怕屁大的管理者，九品芝麻官，总有负责的小环境，从改变小环境开始，也对得起那个岗位和屁股。

管理者都是忙碌的，日理万机，无数视角和纬度。越是如此，越要合理分配时间，抽丝剥茧、理顺脉络、使团队各按其位，使资源合理分配，使生产效率最大，花多少时间都值得，这叫布局。

与此相反，整天瞎折腾，就是不触及关系的调整和资源的理顺，所求是什么呢？

3

再说人心的问题，我觉得这是仅次于生产关系的第二大问题。生产关系是把人放置到体系中，不去理会具象个体的诉求和情感，更关注一个个小组、最小的战斗单元。

但即使有顺畅的生产关系，人终归是人，万物之灵长，个体与个体是不一样的。在同一个公司，同一个小组，不同的年龄、不同的阶段，个体所求也不一样。

人心问题，就需要管理者通过沟通、聊天等方式，把合适的人放到适合的地方，尽量使个人所求与团队目标一致。

例如产品和研发，产品一个负责人、研发一个负责人，这两个人所求完全不同，能把产研搞好？比如一个公司，两个老大，这两个人几乎不沟通，能把部门搞好？这是不可能的。

还有，有人想横向发展，有人想纵向发展，有人想做技术专家，有人想走管理序列，有人求稳，有人求变，这都需要管理者来腾挪，这叫微调，就像围棋的落子。

把员工视同一人是美好的愿望，在体力劳动环境下，还有些可能；但脑力劳动环境下，尤其是依赖创新、突破、协作的环境，千万不要把员工视为一人。

我在管理上的体会，不要考验人性、不要漠视人性。

例如，布置任务之后没有督办只看最后的结果，这叫考验人性；流程流转没有时效谁着急谁催办，这也叫考验人性；高燃的个体是少数的，普普通通、动辄躺平，才是常态，包括我自己。

只让牛拉磨不让牛吃草，这叫漠视人性；996是福报，这叫漠视人性；在动荡变革之下、未来不确定之下，认为优秀的员工不会离职，这也是对人性的漠视。

从生产关系入手，这叫布局；从个体诉求出发，这叫落子。两者相结合，我认为能解决80%的管理问题。

再延展一下，有一个好的管理方法，叫推演。给定几个假设，不同团队与组织的边界和分工，给定几个参数，关键员工和骨干员工的诉求，基本就可以推演半年乃至一年的团队情况，乃至业绩情况。而这种方式，从我踏上管理之路，就开始验证，这其中，生产关系的影响是巨大的，几乎是生产关系的协调程度，决定了终局；而人性的幽微，决定了从初始到终局的快慢（如果后续有空，就这个问题我再多铺展一些）。

那有人问，有没有那种孤勇者，以一己之力，撑起了一切，而无视生产关系的扭曲。有的，但都死得快。

不要做变革中的英雄，尤其是在扭曲的生产关系中。

（本文为作者观点，不代表本头条号立场）