所有以前我们赖以成功的因素，在存量时代来临的那一刻，全部变成了阻碍我们进一步成功的问题。
作者：包小林
编辑：董云峰
作者系某股份行信用卡中心资深从业者，本文仅代表作者个人观点。
信用卡直销渠道，从来没有像现在这么困难，到了救亡图存的地步。
从KTV到ICU，直销渠道这次不是站在十字路口，而是如何保命和续命。
客观讲，春天不会到来，无需自我麻痹，信用卡直销进入了历史的垃圾时间，要么衰亡，要么转型。
01
光辉岁月
从2010年到2020年，是信用卡直销的光辉岁月。
在信用卡还是纸质申请的年代，业务团队的申请表是用麻袋装，用三轮车拉。从全国各地向总部审批中心寄送的包裹不计其数，热火朝天，欣欣向荣；偶尔出现一次丢包，单位上下都特别紧张。审批中心的红外线扫码枪，从早到晚，“嘀嘀”地没有停过。出现堆件、压件，经常还要加班加点地处理。各家信用卡中心，要租用专门的大仓库，来保存这些申请表档案。
城市各家KTV里，经常会有信用卡直销队伍庆功的嘶吼。那个时候，大家是真高兴，有活儿干，有钱拿，对未来有信心，一切都朝气蓬勃。
2019年之前，年薪100万的信用卡直销主任，大有人在。买奔驰、宝马、奥迪（BBA三件套），是基本操作。我记得，南宁有个业务主任，姓刘，年薪最高150万，被当作全国标杆，激励大家奋勇争先，创造更多的收入神话。
以直销为主的几家卡中心，高峰时期，队伍人数超过10,000人。这么庞大的队伍，招聘、入职、培训、追业绩、核算工资、队伍管理、礼品采购、点位合作、离职、仲裁……，需要更多的人围绕这条产业链服务，人山人海，解决很多就业问题。
在深圳，光是各家信用卡离职员工的仲裁案件，就是一条小产业链，有专门的律所和律师承接，来来回回就那几个代理律师。
一万人，每人一个月办30张卡，一年下来就是360万新客户。在跑马圈地的年代，一家卡中心一年获客几百万、上千万，并不是新闻。
干慢了，跑不过同业，组织都不会同意。
02
风口之上
“在趋势面前，个人的努力不值一提”，所有的热闹和喧嚣，都有底层逻辑，都与大势相关。
人口红利。
信用卡行业，和很多行业一样，赶上了中国30年婴儿潮。从1961年到1990年这30年，是中国出生人口最多的三十年，平均每年出生人口超过2,000万，个别年头超过3,000万。
下面这张图，我反复呈现过几次。1961~1990阶段出生的人，在2010年是20~50岁，正好是信用卡发卡的主力人群。没有这一大波适龄人口，何来每年上千万、过亿的发卡量，也就不可能有信用卡的黄金十年。
经济增长。
毫无疑问，40年改革开放是人类历史的一个奇迹。信用卡的爆发增长，也是这波奇迹助推的结果。试问，你如何在农耕时代向别人发行一张信用卡？
关于奇迹这个事儿，因为我们大部分人身在其中，反而对此缺乏觉知。
著名历史学家安格斯•麦迪森对全球各个文明的经济学研究发现，世界人均财富在长达2000年左右的时间里，是没有明显提高的。
吴军老师在《脉络》里讲到，西汉末年，中国人均GDP大约为450美元，在随后2,000年里，这个数字基本没有太大变化。
在1979年改革开放前，中国人均GDP也不过800多美元，比两千多年前没有多大提升。但是，2020年中国人均GDP首次突破1万美元，正式进入万元美金社会。短短40年，经济增长了10多倍，干了几千年都做不到的事。
几亿“婴儿潮”，乘着改革开放的春风，慢慢长大，慢慢变富，在工业化和城市化的过程中，成为了有消费能力、有征信记录、有稳定收入来源的城镇人口；也成为了信用卡腾飞最坚实的基础。
这其中，不得不提房地产带动的财富效应，这和信用卡行业增长高度相关。
房地产是经济周期之母，带动了上下游千行万业的飞速发展。人们的工资每年都往上加，生产率每年都有大幅提升，带动全社会信贷规模、资金价格（利率）不断上升，投资机会和回报都不错。
对信用卡行业最直接的影响，就是很多持卡人敢于消费，也敢于从各大银行借钱，“违规”用于更高的投资回报，如炒房、炒股、买入P2P产品。很多人愿意办卡，甚至愿意办年费卡，看重的就是银行的授信额度，并不是你的产品或销售有多好。
所以，这个阶段，获客容易，获客成本低，业绩容易，赚钱容易，打爆点搞开门红也管用。
经济上行周期，投资回报率高，人们收入高，现金流充裕，带动信用卡行业高利差、高营收、低风险、高低润（“三高一低”）。对于管理层来讲，最佳的竞争策略，就是跑马圈地，拉人头。
业绩治百病，每一个新客户，都意味着资产余额、营业收入、税前利润的快速增长。
空白市场和技术基建。
行业的辉煌，还得益于从0到1的空白市场和技术进步。
跑一圈马，就能圈一块地，这种不用太高技术含量的工作，大家都愿意干，都抢着干。我2002年进入大学，第一张卡是招商信用卡，拿到卡的时候，居然有一种莫名其妙的优越感和身份认同。央行数据显示，2006年，中国信用卡累计发卡量仅有4,958万，渗透率很低。在这样的空白市场，扔一个石头，就能溅起一大朵浪花。
任何行业的进步，都是技术推动的。2002年3月，中国银联于上海成立，实现了银行卡在全国范围内跨行信息交换、联网通用，为各家银行信用卡交易清算奠定了基础。2004年，中国人民银行建成全国集中统一的个人信用信息基础数据库，并向各家银行开放数据接口。2010年iPhone4发布智能机，支付宝推出“快捷支付”。各大银行不断持续优化信用卡审批流程，实施无纸化线上申请，分步式审批，实时审批（“秒批”）技术。
所有这些卡行业脖子的技术进步，对行业的发展，是决定性的。
人的努力。
上述三个基础红利，决定了行业上行周期的几个显著特征：
1、一定程度的甲方市场：获客容易，获客成本低，能卖年费卡。
2、渗透率不高，账单厚，账单集中，高活跃，高消费。
3、经营粗放，高举高打，以销售驱动贷款、营收、利润增长。
4、低风险，行业有空间容纳人海战术，人力成本。
在趋势之上，临门一脚，才是全体从业人员的不懈努力。也只有在趋势之上，人的努力才容易被看见，被放大。所有为信用卡行业承前启后付出过辛劳的人，都值得被记得，被尊重。
但是，在业绩面前，我们应该清醒地认识到，趋势远大于个人的努力。不要把所有因趋势加持的成功，都盲目地归功于自己的聪明才智；也不要把所有的不如意，都归责于自己的“江郎才尽”。
在趋势面前，人只是最后一环。
03
今非昔比
从劳苦功高到英雄迟暮，如何看待信用卡直销行业变迁？
除了不舍、不甘、怀旧、抱怨、情绪，有没有一种视角，可以理性地看待行业如何走到了今天。
“收入-成本=利润”，是人人都懂的万能公式。大部分企业的倒闭，最终都因为无法再创造价值。
直销渠道的价值公式。
直销渠道也一样，有自己的商业模式和价值模型。今天我们用销售渠道价值公式，来解析所有底层问题：
渠道客户终身价值=客户贷款余额x资产利润率（ROA）x客户存续期-获客全成本
（1）“收入”=贷款余额x资产利润率x客户存续期，此处不考虑时间价值，即把未来每年的收入折现。很明显，账单越厚，收益率越高，客户流失越慢，“收入”就越高。
（2）“成本”即“获客全成本”，即银行为获取一个客户支付的代价，主要包含支付给销售人员佣金提成，加社保、最低工资等固定成本。
举个例子，2019年之前行情好的时候，一个直销渠道客户平均贷款余额（账单厚度）是1.5万元，资产利润率2%，一个客户获客成本400元，平均存续期8年。这个客户为银行创造的终身收入=15,000 x 2%x 8=2,400元，利润=2400-400=2,050元。意味着，每新增一个客户，为银行带来总收入2,400元，总利润2,000元。
所以，拉人头，大干快上，一定是最主要的竞争策略。
而且，一个客户的回本周期也不长（虽然比其他行业长），大约是1年半（18个月）。用350成本➗每年收入15000 x 2%=14个月，加上几个月培育期，差不多就是18个月。
但是现在，所有的因子，都变差了。
2023-2024年，我们看到直销渠道新客户的贷款余额不到2,000元，风险升高导致资产利润率不足1%（有的甚至亏损），注销率高导致客户存续期缩短到6年，获客难导致获客成本升高到1,000元/活跃户（不要觉得夸张，即使按400元成本计算，三个月后3个客户剩1个，最后这个客户的获客成本是1,200元）。
2,000 x 1%x 6-1,000=-880元。即便把1,000，换成400，也还亏280元。
这个账，没法算了。一个新客户，终身亏损，永远无法回本。获客越多，亏得越厉害。
亏损，如同一个人生重病住ICU，是所有商业难以为继的根本。
从KTV到ICU，谁的错？
直销渠道的商业模式没有变化，但行业生态变了。为什么现在一个新客户，消费只有原来的八分之一？为什么资产利润率下降了？为什么客户流失加快了？为什么获客成本增加了？
因为，行业从增量市场走向了存量竞争，甚至是缩量竞争。这不是你的错，甚至不是公司的错，这是行业的自然规律。行业老了。
红利窗口期：从增量到存量，再到缩量。
回忆一下我们身边的行业或者产业，千团大战、共享单车、打车软件、智能手机、电商购物、P2P、虚拟货币、医美、社交软件、滴滴司机、外卖平台等，都是从风口开始，到无数的参与方和资本蜂拥而至，再到价格大战和成本竞争，再到供给过剩和行业洗牌，最后只剩下少数玩家，获得社会平均回报率。
信用卡行业，从1.3亿活卡量到7.5亿，只用了10年时间（2010年~2019年）。2019年，行业跑马圈地结束，也意味着拐点来临，所有以前的生意逻辑全变了。
当一个客户从持有1张信用卡，到持有3张信用卡的时候，银行和客户的甲乙方关系就对调了。以前，客户需要额度，你给他卖个收年费的卡，他都愿意；今天，客户能从很多张信用卡做选择，支付端动动手指就能轻易抛弃一家银行。
客户还是那个客户，总消费水平没有提高，但多家银行瓜分他的账单，自然每家银行看到的贷款余额就少了，成倍的少。
劝说一个没有需求的多卡客户再办一张卡，销售的难度自然就加大了，你的礼品要升级，投入要增加。但是，你所谓的新客户，实际是全行业的老客户，他原本就不富裕的消费能力，又多了一家银行来瓜分，账单进一步变薄。而且，由于他有很多选择，他变得没有那么活跃和忠诚。有的客户，拿了办卡礼品，转头就注销。那些还很活跃的客户，不见得全是好客户，在当下还特别需要钱的客户，风险也不低。
今天，我们看到新客户消费下降、不活跃、注销率高、利差收窄、风险高、获客即亏损，是全行业的问题，不是哪一家银行的问题，更不仅仅是队伍的问题。所有以前我们赖以成功的因素，在存量时代来临的那一刻，全部变成了阻碍我们进一步成功的问题，祸福相依。
两年前，我们说行业进入了存量时代。今天看来，全行业进入了缩量时代。
队伍，成了最大的成本。
直销渠道曾经养活的数以十万计的销售队伍，现在成了最大的难题。因为渠道赖以存在的商业逻辑被动摇了，所以队伍存在的必要性也受到极大的挑战。企业不是做慈善，是要赚钱的，因为商业才是最大的慈善。
我们看到，很多卡中心的直销队伍开始了收缩，有的从10,000人压缩到2,000人。这个过程，是非常痛苦的。每一个人，背后可能是两个人或者一个家庭。
但是，渠道不赚钱，队伍无法创造价值，人工成本就会显得比较刺眼。管理层不断管控获客成本，调整佣金政策，同时增加对获客质量的要求；队伍虽然很努力，自掏腰包拉新客，但客户仍然不用卡，拿了礼品注销卡。
客户不买账，单位和员工不开心，谁都难受。这是当下直销生态的写照。
全国直销是一家：从POS机到联合展业，从拉杆箱到自行车。
卖POS机、联合展业，是信用卡直销行业的灰色地带，屡禁不止。在好的光景，客户有资金（套现）需求，直销业务员在一线离客户最近，办卡的同时，顺便卖个POS机给客户，这个POS机产生的交易，还能从背后支付公司拿到一定比例的提成。因为有利可图，所以屡禁不止。
联合展业，为行业管理者们所诟病，但解决办法不多。在行业的最前线，全国直销是一家，一线业务员强大的求生欲望，使得大家“抱团取暖”。因为获客越来越难，各家银行业务员“相互帮衬”，“换单”是家常便饭。为了节约驻点费用，不同银行队伍“众筹”去盘一个商场、地铁口、加油站，这样可以分摊成本。
这两年获客更难，部分地区出现了多家信用卡“众筹礼品”的现状。一个客户同时办理3-6家银行信用卡，可以拿走一辆山地自行车，甚至是一辆电动车。客户越来越难撬动，“胃口”越来越大；队伍成本越来越高，单靠一家的获客费用无法让客户心动。这一切的背后，是朴素的成本分摊，和求生本能。
这同时也是一种恶性循环，“一鱼多吃”的众筹模式，客户从进来那一刻就注定了后续活跃、账单、风险的低质表现，客观上会加速渠道走向衰亡。每个角色，都是有意无意的推手。
所谓的“线上获客”（简称“CPS”，cost per sale），其实是另一个直销影子部队。
前几年在行业盛行的线上获客，实际也是行业发展、KPI驱动下的另一种奇怪现象。
表面上，银行是和一家网络科技公司签约，通过线上引流获客。实际上，那只是一个壳，这些平台背后是成千上万的“灵活用工”队伍。
相较于银行，他们有几个优势：一是地面部队来源于各个城市的“灵活用工”，省去较多的管理成本；二是队伍灵活，可以在不同城市来回切换，比自建直销队伍快很多。
他们的惯常打法是进军新开业城市，哪里有新开业的城市，哪里就是他们的主阵地，因为业绩来得快。很多时候，银行自己的直销队伍还没开干，当地的客户就被平台一扫而空。以至于很多聪明的当地一把手，开业之前向总部举手关闭属地网络渠道。
这些外部平台，也很擅长“挟天子以令诸侯”。他们吃准各家银行管理层做业绩的急迫心情，便手握流量在各家银行周旋切换，价高者得，客观上驱使行业“军备竞赛”，成本越来越高。
当然，这些渠道进来的客户质量，可想而知，不会比直销更好。这些平台的生存空间，主要是“灵活用工”省去的固定成本（社保和最低工资等），对比银行自养队伍，在成本上的优势。
实际上，对于一家银行而言，CPS和其他渠道在产能上是零和博弈。CPS所到的城市，挤压了当地直销队伍的产能。由于平台计件提成高于直销渠道，以及佣金日结的便利性，甚至出现银行直销队伍直接在平台注册账号，把流量往平台引。这种产能转移，反而增加了银行的成本。直销队伍拿着银行的固定成本，把业绩挂在外部平台，拿更高的佣金提成。
信用卡直销渠道，终将走向拐点。所有这些变迁，都有时代、行业、经济成本的大背景。
随着信用卡行业从存量走向缩量，成本管控日趋严格，所有这些现象会逐渐失去空间，不打招呼地消失在时代的浪潮之中。
04
如何自救
好战略与坏战略：缩量时代的“红后效应”
我们不确定，信用卡直销渠道是否进入了“历史的垃圾时间”；但我们可以比较肯定的是，像过去随便努力一下就可以有立竿见影出业绩的时代已经确定性地过去。
今天包括信用卡在内的很多行业的处境，呈现一种“红后效应”（Red queen effect）：在缩量的大背景下，大多数人只有拼命奔跑，才能停在原地，或者说倒退得比别人慢。
我们对好战略的理解，不应该再是保证你“大获全胜”、“业绩倍增”，而是在现有条件下获得最好的结果。行业管理者应该放弃繁荣时期“人定胜天”、“大干快上”的积极策略，而应该顺势而为，实事求是地提供一个行之有效的务实策略。
放弃销售情结和规模情结，放弃靠发卡佣金养活队伍的模式，健康收缩，降本增效，注重经营结果……，可能是这个阶段的好战略。
在价值公式里找到创造价值的路径。
渠道客户终身价值=客户贷款余额x资产利润率（ROA）x客户存续期-获客全成本
今天渠道面临生存危机的根源，在于行业高渗透率下全新客户难找，成本很高；通过联合展业这种“自杀式”方式进来的客户不活跃，账单很薄，注销率高；以发卡佣金养活队伍的模式难以为继。
解题思路包括以下5种：去下沉市场获客获贷；去新兴市场找全新客户；卖权益卖年费卡；转型存量经营；降本增效。
1、去下沉市场获客获贷
基于获客即亏损的行业现状，和发卡佣金无法养活队伍，直销队伍的第一个转型，便是去下沉市场获客获贷。在获客的同时，向客户推荐贷款，极大提升一个新客户对银行的价值贡献，也就提升了队伍存在的必要性和正当性。
很多银行零售条线正在推进的“零贷合并”，就是这个思路。将原本独立的信用卡部门，并入零售贷款模块，由一个领导对全部零售贷款（信用卡贷款+消费贷款+住房贷款）整体负责。原信用卡队伍，则并入零售条线，从原来只办信用卡，到现在获客同时推荐贷款。
为什么要去下沉市场？
一方面，行业有成功案例。我们看到有几个机构，在下沉市场深耕小微贷款，各自都能做到1,000亿规模，风险可控，能养活队伍1,000人左右队伍。
另一方面，只有去下沉市场，才能投放较高利率的贷款，才有空间养活一支队伍；毕竟线下队伍模式重，成本高。
第三，低利率区间竞争白热化，机会较少。3-7%利率区间的信用类贷款，国有行和股份行供给充分，竞争激烈，新增机会渺茫；8-13%区间的中风险贷款，线上竞争也激烈，微粒贷、宁来花等利用场景、数据、线上等优势构建了一定的壁垒。
因此，留给信用卡直销队伍的转型机会，可能也只有下沉市场了。此外，当前城市中产收入减少、消费降级，背负的房贷使其个人资产负债进一步失衡，“工薪阶层”可能已经不是银行风控曾经青睐的“优质客户”，相当一部分是共债客户。这使得“农村包围城市”的信贷策略，有一定可行性。
当然，用人海战术做下沉市场，也并不容易。需要特别做好两件事：
一是风险控制。
下沉市场，要求风控从办公室走到田间地头，结合一线实际制定风控政策。比如，我们选择的市场是熟人社会还是陌生人社会，芝麻分在县域市场是否有效，如何采集小微商户的资金流、经营信息，如何确定利率定价和额度区间，线上催收还是线下催收，自营队伍去中介化管理等等。
传统的信用卡风控模型，不一定完全适配下沉市场。不到一线实地调研和考察，风险控制也是纸上谈兵，不接地气。
二是队伍经济账。
一个人一个月放贷多少，才能养活自己，这个账也必须算清楚。比如，平均贷款利率15%，风险成本6%，资金成本3%，运营成本2%，那么毛利润空间4%。如果其中1.5%作为养活队伍的全成本，每个业务员税前年收入24万（含社保），那么每个人的平均放贷余额应该为24万➗1.5%=1,600万，全年需要放款3200万（从1月到12月，放款从0到1逐渐累加），每个月放款250万以上（3200➗12≈267万）。
以上是个简单的队伍成本计算模型。依靠地面部队推广的贷款模式，必须根据产品财务模型把账算清楚，才具有规模性推广复制的可行性。
2、去新兴市场找全新客户
对于信用卡行业而言，还存在“千万新人和亿万老人”的全新市场。千万新人，就是2000年以后出生的00后新人，每年超过1,000万。这批人，刚进入社会，未持有信用卡，是行业必争之地。此前，有很多银行从校园开始，用4年的时间陪伴他们成长，并在毕业后给他们配备一张信用卡。这种模式，投入成本大，培育周期长，真正的效果不得而知。有时，这批学生大学毕业后，被一些银行以工资代发方式抢走。
但是，无论如何，对这千万新人的抢夺，是各家银行卡中心的必争之地。留给信用卡的新人空间，不多了。
随着平均寿命的增加，以及人口老龄化的到来，50-60岁的活力老人，也可能是信用卡行业的目标客群，也是对养老金融大文章的践行。一方面，这批人出生于1960年以后的婴儿潮，人群庞大，人口过亿；另一方面，他们是伴随改革开放成长起来的富裕人群，有强大的消费能力。
我们看到，有一些卡中心已经率先做出有益尝试。比如，上海银行发行的乐龄主题银联信用卡，为老人提供社区食堂支付优惠；交通银行推出魔都长者白金卡，围绕公共出行、就医付费、餐饮超市等场景，深耕银发客群。
3、卖权益卖年费卡
直销队伍需要转型的深刻原因，在于新客户收入贡献低，获客成本高，导致获客即亏损。卖权益卖年费卡，就是针对新客贡献低的解决方案。
我们需要清醒的认识到，过去10年卖年费卡的“成功”经验，不可以直接迁移到当下。因为，客户在过去愿意承担年费，并非是因为我们的权益有多好，而是看中了银行给的授信额度，即“虚权益实额度”。
在信贷供给过剩和消费降级的大背景下，一张年费卡只有真正的硬核权益，才有可能卖得出去。新周期的消费者对权益更挑剔，对付费更敏感。这是缩量时代，客户对信用卡玩家提出的新挑战。
毕竟，银行的核心竞争力，并不在向客户提供商品和生活服务。机酒商旅服务，银行能比携程、飞猪更有性价比吗？外卖生活服务，银行会比美团、饿了么更有优势吗？
银行只有结合自身的资源禀赋，推出差异化的特色服务，才能赢得客户赢得市场。比如，平安银行大白金信用卡，结合集团保险资源禀赋，针对商旅人士，提供航班延误保障。只要航班延误2小时以上（不论起飞、到达），即可获得2000元或全价机票（两者孰低）的赔付，全年共12次，申请流程非常便捷。再如，农业银行信用卡，向持卡人提供三甲医院挂号服务，很好解决客户看病就医痛点。
4、转型存量经营
一个老客户的贡献，是一个新客户的十倍。在“获客难获客贵”的现状下，队伍生存的另一个方向，便是转型存量经营，尽可能多的留住老客户。
包括几个方面：
一是，存客到期延续。直销队伍，对于卡片到期客户的外呼提醒，提升续期率；对于证件到期客户，外呼提醒客户更新证件，减少因证件过期导致客户被动流失。这些，是对现有存客延续流程的有益补充，把老客户留在自己银行，发挥队伍自身价值。
二是，潜客促动提升。通过银行大数据能力，给现存客户提供更有性价比的个性化服务和权益，增加客户持有产品数量，提升单个客户价值贡献和黏性。基于现有客户的深度挖掘，并通过线上渠道和线下队伍（直销）触达客户，是各家银行需快速补齐的基本功。
三是，客户流失挽留。对注销客户回溯渠道来源，并分发到直销队伍，利用队伍与客户的最后一公里“交情”，提升直销客户的挽留比率。
总之，想尽一切办法，为自己找业务做，找价值贡献，颗粒归仓，救亡图存。
5、降本增效
顺应趋势，健康收缩，本身是一种战略。
这里必须回答一个艰难的问题，对于任何一家企业而言，是先保队伍还是先救业务？理性而言，皮之不存，毛将焉附。所有队伍存在的前提，是业务线还赚钱。如果企业、业务都没办法盈利，队伍便成了一种耗散资源的绝对成本负担，也将持续导致组织失血，直到最后一刻。
没有永恒的行业，也没有永恒的企业。美国1950-2009年近60年所有28,853家上市公司，每隔10.5年消失一半（半衰期），绝大部分公司终将停止增长并消亡。
05
结语
与时迁移，应物变化。
增长的神话落下帷幕，直销渠道的消退与转型，是行业发展的必经阶段，也是业务发展的必然规律。每个人都需要坦然面对和接受。
一鲸落而万物生，正如“死亡是一个人对社会的最后一次贡献”一样，一个行业或企业的消亡，也是它对社会做的最后一次贡献，因为它释放了资源。
尊重规律，平静应对，坦然接受，保持乐观。
电影《大逃杀》有句台词，特别适合用来结束今天的文章：
“不管有没有出路，我总会在世界上的某个角落继续奋战”。
