对话嘉宾：

　　■ 王海滨，西门子（中国）有限公司执行副总裁，西门子大中华区数字化工业集团总经理

　　■ 刘双勇，中信戴卡数智化制造研究院院长

　　■ 陈琛，机械工业信息研究院 先进制造发展研究所所长

　　制造业是立国之本、强国之基。近十年来，中国制造业的产业体系更加健全，产业链更加完整，综合实力、创新力和竞争力迈上了新台阶。随着中国步入工业化中后期，制造业发展的资源能源、生态环境、要素成本等都在发生动态变化。站在新的历史起点上，亟待寻求新的发展驱动力，确立新的发展方向和竞争优势。

　　2024年中国国际工业博览会期间，三位长期支撑和关注中国制造业发展的洞见者，展开了一场回顾过去、面向未来的对话。

　　陈琛：2013年，汉诺威工业博览会上正式推出工业4.0概念，迎接以智能制造为主导的第四次工业革命。2015年，《中国制造2025》出台，全面推进实施制造强国战略，提出了要以加快新一代信息技术与制造业深度融合为主线，以推进智能制造为主攻方向，从而实现制造业由大变强的历史跨越。最初，中国制造从业者谈到数字化转型、智能制造时，往往更关注于厘清各种概念、探索相关技术及其应用。到2021年底，多部门联合发布《“十四五”智能制造发展规划》，确立到2025年规模以上制造企业大部分实现数字化、网络化，重点行业骨干企业初步实现智能化的总体目标。

　　从2015至今，中国持续推进智能制造、数字化转型，同时产业发展、科技政策、竞争环境、IT和OT技术、企业的技术能力都在持续变化，如今回顾制造从业者对数字化转型的认知和诉求的变化，是一件非常有意思的事情。

　　从我们的观察看，领先的中国制造企业变得更为务实，企业家更关注数智技术或智能装备的应用能否带来效益。直白地说，企业家已经明确意识到“数字化转型不是目的，只是推进更好制造的途径，从而降本增效”。

　　王海滨：首先，智能制造的核心是“制造”。200多年来，制造业的底层逻辑没有本质变化，核心要素仍然是人、机、料、法、环、测。智能制造只是改进这些要素的手段，从组织架构、生产工艺、制造设备、质量检验、供应链管理等各个层面提升效率，从而让制造企业的周期、质量、成本和服务表现更好，不断提高企业的收益。

　　其次，数字化逐渐“走下神坛”，深入“寻常百姓家”。十年前，智能制造从行业专家的口头禅，慢慢地变为企业中高层管理人员和IT专家的专属品，现在则成为制造工程师、蓝领工人的日常工作。数字化已经渗透进入了制造企业的肌体，每个人都在思考和行动，利用数字化技术改善本职工作。IT技术和OT技术深度融合，“智能”走下神坛，成为制造的日常。

　　刘双勇：中信戴卡以铝车轮为主业，是单品海量制造模式。这十多年来，中信戴卡从单一工厂的自动化、数字化、智能化，不断迭代、不断复制，扩张到全球30家制造工厂，其中11家海外工厂。在扩张过程中，数字化、智能化在跨地域的业务协同、生产管理和装备升级等方面起到了至关重要的作用，这是传统企业管理手段无法达成的。同时，当下的汽车市场竞争加剧，企业必须提升多变需求的响应能力和短周期交付能力，可以说，数字化、智能化已经是企业核心竞争力的重要部分，决定了企业的生存和发展。

　　另一个层面，制造过程中“人”的作用发生了明显变化。数据辅助管理决策、驱动生产过程，工艺流程的标准化，生产设备的自动化和智能化水平又不断提高，高度依赖人力的传统制造模式转向智能制造，人需要积极融入数字工厂、智能工厂体系，其个人能力、岗位职责都发生了明显变化。

　　02 以道御术：数字化转型融入企业发展战略

　　陈琛：最近两年，为观察中国制造的转型发展方向，我们陆续调研了400多家制造企业发现，几乎所有企业都在开展数字化转型，同时凡是过度关注新技术应用的企业，转型过程都不尽如人意。转型成功的企业有着共同的特点：问题导向、绩效导向，从企业战略入手，特别关注数智化过程中的组织变革和人员能力提升，有序导入新技术、推进转型过程。

　　王海滨：这是道和术的问题。企业导入新技术、部署新设备、拓展新应用场景，这些都是“术”的问题，是数字化转型的途径和手段。企业管理流程的优化和组织变革，以及全员数字化素养、能力的提升，则是“道”的问题。“道”决定了企业数字化转型的禀赋基础、目标和方向，“术”则负责按既定方向加速推进转型。如果“道”出了问题，无论“术”有多高，都很难顺利推进转型。

　　刘双勇：每年，中信戴卡面对100多家客户、在全球30家工厂中生产2000多种产品、已达到1亿只的轮毂产能，协同制造的复杂性极高，高度依赖人力的传统制造方式已经不能满足产能、质量和效率的要求。早在十年前，我们就开始着手推进数字化转型，开展“机器换人”，降低对人的依赖。

　　如何在十年以上的漫长过程中持续推进转型工作？中信戴卡首先规划了企业数字化蓝图，从发展战略层面确定未来3-5年的转型方向和路径，明确每个阶段要解决的问题、达到的里程碑和绩效KPI，并不断优化数字化战略，这是“道”的部分，这也是企业数字化转型中经常提到的总体规划、分段实施、绩效导向。规划的颗粒度要达到每个工厂、每个制造单元、每台核心设备和工艺环节、每个关键岗位，再逐级确定解决问题的相应技术。这是“术”的部分。“以道御术”，坚持问题和绩效导向才是数字化转型成功的关键。

　　03 扬帆出海：在国际化中塑造中国制造的英雄主义精神

　　陈琛：近五年来，为了寻找新的市场机会、探索技术创新源头，寻求降低劳动力和原材料成本，或者为了配合链主企业做好国际化配套服务，应对贸易保护主义抬头和不断提高的国际贸易壁垒，出海成为了很多企业面对不稳定因素，在不确定环境下的必然选择。根据麦肯锡的研究报告，在机械、电子、汽车零部件等行业中，近90%的企业正在考虑或已经推进出海。然而，中国企业出海面临的外部环境十分复杂，供应链重整、跨境物流、新市场的合规化、新工厂人员技能的培训、异域劳资关系的处理等等，数字化技术也成为了企业出海保驾护航、增加确定性的有效手段之一。

　　刘双勇：中信戴卡已经是一家国际化的企业，从我们走出中国、走向世界的经验看，首先，出海前要明确出海的目标和条件。中信戴卡服务于全球100多家客户，出海的目标是贴近客户，顺应客户本土化制造的配套需求。因此，我们出海目的地的市场和产品都是成熟状态，可以支撑企业业务的持续扩展。

　　其次，企业要进行体系化、数字化的充分准备。早在2010年，中信戴卡就确立了数字化战略，开始对铝车轮单品海量生产模式进行体系化。例如，建立完善且标准化的管理流程和质量体系，逐步建立完整的数字化样机，研制自主可控的智能工艺装备，培养和配置制造业务和数字化相融合的团队。在出海建厂前，我们投入了大量资源进行长时间的准备工作，为出海复制“单品海量”制造模式奠定了基础。

　　第三，“一厂一策”，积极利用数字化技术解决企业国际化进程中的差异化问题。企业出海面临的环境远比想象复杂，例如，铝车轮生产线上的X光无损检测问题，需要人员持续判别检测结果，国内一线人员的熟练程度足以应付这个工作场景，而海外工厂人员的技能熟练程度很难满足要求。不同国家、不同工厂、不同环节的大量问题如何解决？数字化、智能化提供了一些行之有效的解决方案。在X光无损检测场景中，我们利用大数据建模，总结出了失效模式、种类和关键特征，进而开发出机器视觉、AI自动判别软件，解决了人员技能依赖问题。

　　在企业国际化、产能海外布局的背景下，企业要积极利用数字化、智能化技术因材施策、因地施策，一厂一策也不为过。我想强调，出海是很多中国企业寻求发展的必选通路，同时要充分利用新技术特别是数字化、智能化技术强化企业的竞争力，提高跨地域、全流程的管控能力，提升市场响应和风险应对能力，去占领价值链的中高端，既要走出去，更要走上去。

　　王海滨：中信戴卡因客户的全球化配套需求而选择出海，西门子公司则在企业发展中自带国际化基因。1847年，维尔纳·冯·西门子（Ernst Werner von Siemens）先生创建了西门子公司之后，很快就远赴海外开拓跨国业务。西门子在中国开展经营活动最早可以追溯到1872年。150多年前，西门子向中国提供了第一台指针式电报机，并在19世纪末交付了中国第一辆有轨电车。可以说，西门子在国际化层面历史悠久、经验丰富。

　　在中国企业国际化进程中，我想提供两个建议。第一，积极融入本地市场。中国企业到其他国家开拓市场，首先要具备本地化思维，遵守当地的法律法规和民俗习惯，培养当地的人才队伍，实现落地生根。第二，关注绿色低碳发展。发达国家市场强调绿色低碳和可持续发展，企业的ESG表现是进入新市场的普遍、共性问题。西门子刚刚和赛迪研究院联合发布了《“碳”索之路——企业绿色出海深度洞察报告（2024-2025）》，提供了对当下全球绿色监管趋势如何影响企业国际化的战略洞察，在循环经济和绿色供应链管理等方面总结了不同行业企业的实践经验，在此将报告推荐给广大企业。

　　最后，我想借用法国作家罗曼 罗兰的一句话作为本次对话的总结，“世上只有一种英雄主义，就是认清生活的本质后，依旧热爱生活”，这句话同样适用于孜孜不倦寻求制造业数智化、绿色化、国际化发展的诸位同仁们，中国制造业向价值链中高端进军的道阻且长，愿与诸君共勉。