本文基于“结构+动态”视角，先阐述如何结构性地设计生意的框架，再说明如何动态性地使用“设计—构建—验证”业务发展循环方法。

在本文，我们将认识一套结构性地描绘与设计商业模式的工具——由业务定位、业务系统、交易系统组成的商业模式三层解构图，如图2-1所示。它可以帮助我们一眼看清生意的最小组成单元——单一业务的全盘图景，并能协助我们设计单一业务框架。

第一层“业务定位”很好理解，就是确认做什么业务，业务的核心在于为特定客群创造价值；第二层“业务系统”指的是基于要做的业务，设计各种资源属性的角色，并进行分工，让业务运行起来；第三层“交易系统”就是为各种角色配置合适的主体，再通过交易设计做到合理分配，绑定各主体从而达成稳定的合作。

用商业模式三层解构图来结构性地描绘生意，通过对生意全盘图景的透视，我们会发现，在动态推进生意的过程中，生意的结构在不断变化、演进。

现在，我们来重点认识商业模式三层解构图。

商业模式三层解构图不仅可以指导你依序构建生意、展开生意，还能为你可视化地呈现特定时点上生意全局的状态。

从下一节开始，我们将结合实际案例，更为详细地介绍三层解构图中每一层的含义、对应的分析方法，以及三层解构图整体的使用方法。

一、第一层“业务定位”:确认做什么生意

商业模式起始于业务定位。业务定位，指的是在生查的初始阶段，经营者发现商机，结合自身的资源能力，并不断整合外部资源能力，最后确认商机，决定“向谁卖什么东西”和“做什么业务”。

业务定位是商业模式三层解构图的第一层，如图2-4所示。在商业模式的三个层次中，业务定位具有统领作用，它既决定了生查整体的价值空间，也决定了接下来的业务系统和交易系统，这是我把它放在第一层的原因。

下面，我们以国货美妆品牌完美日记为例，说明经营者该如何进行业务定位。

案例2-2完美日记：从“完美”的业务定位开始

2020年8月底，我去拜访了完美日记(母公司逸仙电商)的联合创始人陈宇文，他感慨：

“创业这几年踩过很多坑，但也做了两件重要的事，一个是目标人群抓得准，另一个是在产品上坚持了九个字——易上手、高品质、精设计”。

两个多月后，他和其他两位合伙人黄锦峰、吕建华一起把完美日记带到了纽交所上市，上市

当日市值突破122亿美元。国内美妆企业迎来了高光时刻。

说起创业经历，三位合伙人可谓准备充足、厚积薄发。2016年，在创业早期，他们用了一

年的时间思考到底要选什么赛道。当时，他们隐约觉得要做线上生意，且聚焦特定类目，为此他们用投资的视角来研究赛道，深度分析了至少九条赛道。

他们最早看上的是电子烟，理由是全球80%的电子烟自中国出口，但是缺少设计与品牌理

念，这似乎是一个机会。但仔细盘算后，政策风险让他们打消了念头。后来，他们又看上了热门的宠物赛道，还专门成立了逸仙宠物用品有限公司，但是，实际运营结果并不理想。

几经辗转，他们在美妆大类目中选择了彩妆赛道。为什么要把业务定位在彩妆上?这是因

为，在做调研时他们发现，现代女性变美的心理诉求从“女为悦己者容”转变为“女为悦己而

容”,她们希望美给自己看，增加自信，这条赛道的用户生命周期非常长。这也是完美日记把公司使命定为“要让女性变得更有自信，更有力量”的原因。

除了市场需求这个“质”的变化之外，调研数据也从“量”上说明了赛道的空间。他们发现，2016年彩妆在中国的渗透率只有20%,而这一品类在很多发达国家的渗透率为90%以上。

当年全球最大的彩妆消费市场是美国市场，但是，中国市场的增速迅猛，线上增速每年都在翻番，更何况，中国还有一大波女孩子正在“赶往化妆的路上”。这仿佛就是宝洁在中国走过的路：初入中国时，刷牙习惯在中国的渗透率较低，宝洁借此发家。

对女性客群进行深入分析后，他们又有了更明确的发现：在日本、韩国等地，女性很小就开

始化妆，甚至到60岁都会化妆。但是，在中国，上大学前女性很少化妆，40岁后女性也很少

化妆。在一二线城市，女性化妆的比例稍高一些，在三四五线城市，女性化妆的比例很低。面对鲜少化妆的人群，虽然企业的教育成本很高，不过，年轻人对新鲜事物接受度高，变美的意愿强。

在此调研基础上，完美日记在刚创立时就确定了非常清晰的目标人群——18-25岁的化妆

“小白”,尤其是步入人生新阶段的大学生。而且，他们还做出了一个非常大胆的预测，未来五

年，化妆年龄很可能提前至初中生。

令陈宇文欣慰的是，团队当时对市场的判断正一个个地照进现实。来自阿里巴巴的数据

显示，从2016年到2019年，短短三年的时间，美妆的渗透率就从20%提升到40%左右，

2019年中国市场已经成为全球最大的美妆市场，容量达5000多亿元。而且，很多女孩从高中就开始化妆，所以，完美日记又把目标人群的年龄提前了2年，微调为16~25岁。

先有分析调研，后有果敢判断，完美日记的业务定位就这样确定了——为“小白”目标人群

在线上提供“易上手、高品质、精设计”的产品。他们为新手客户提供价格低、品质好、颜值高的初级入门产品；在微博、小红书、微信公众号上发布大量教程教新用户怎样化妆；最初只在线上销售，并且直接面对C端，中间没有任何经销、分销环节……当然，随着业务的推进，创始人们有了新的考量，完美日记在线下也有了实体店，那是后话。

找好业务定位非常重要，当然，业务定位不是一成不变的。在成长的路上，大部分企业会因为现有业务定位带来的利润空间随着行业生命周期的发展而不断被压缩，或是发现更多新冒出来的市场机会，而改变业务定位，寻找新的价值空间。

以神州数码为例，2000年，神州数码从联想分拆出来，此时它的主要业务定位是IT产品分销与系统集成的增值服务。在中国IT市场硬件投资占80%的时期，神州数码靠代理惠普、东芝等IT产品起家，毛利率一度高达30%。2006~2010年，神州数码开始聚焦于新的业务定位，转而从事IT集成服务业务，进入智慧城市等软件与数据整合领域。到了2017年，它又开始拥抱新的业务定位，向云服务商转型。

过去20年，从销售代理、集成服务到云服务，神州数码每一次转变业务定位，本质上都是转做新的生意。这种业务定位的转变，带来了新的业务系统运营方式，带来了新的合作方，组成了新的商业共生体，也使神州数码有了新的交易系统。

二、第二层“业务系统”:设计业务结构

明确业务定位之后，经营者的下一个任务是设计业务系统，也就是三层解构图的第二层，如图2-5所示。

在业务结构的设计上，我们要重点探讨以下几个问题。

问题一：在设计业务结构之前，为何要先规划企业边界?问题二：业务结构和业务系统有什么关系?业务结构是什么?如何设计并优化业务结构?问题三：科技创新如何驱动业务结构简化提效，甚至生出新生意?问题四：如何搭建整体的业务系统?

我们先从问题一、问题二进行阐述，这两个问题分别代表了第二层设计工作的两个主要阶段：阶段一是规划企业边界，盘点分析自身与外部的资源能力并进行分工；阶段二是设计业务结构。

问题一：在设计业务结构之前，为何要先规划企业边界?

我们先看阶段一。前面讲过，经营者开始一个生意，首先要从商机出发，盘点和分析自身具备的核心资源能力，再补足自身不具备的必要资源能力，如此才能把前台业务和后台业务搭建起来。前台面向客户，涵盖营销和销售活动所需的各种内外部资源能力，包括传播与渠道等角色；后台为前台提供支持，涵盖研发、制造、物流、金融等活动所需的各种内外部资源能力，包括技术开发、生产总装、投资机构等角色。

不过，“补足”不代表企业一定要投资于这些资源能力，也可以考虑与外部资源能力方合作，这就是“规划企业边界”。规划企业边界，即要明确企业内外部的角色分工，决定哪些业务活动由企业自己承担，哪些业务活动由具备相关资源能力的外部角色承担。

边界的取与舍，是经营者需要面对的关键决策，由此可以看出经营者重视并持续投入哪些自营的关键业务活动。

在此之后，经营者才开始“设计业务结构”,即规划每个角色需要独立完成的业务活动，以及角色间(内部角色与内部角色，内部角色与外部角色，外部角色与外部角色)的协作和业务活动衔接，让工作流形成闭环，完成生意的完整业务结构设计，并验证所选业务能跑通。

问题二：业务结构和业务系统有什么关系?业务结构是什么?如何设计并优化业务结构?

再来看阶段二。每一个生意都有全盘的业务系统，业务系统由许多业务结构组成，如前台的营销业务结构、销售业务结构，后台的供应链业务结构、资本与金融业务结构等。事实上，同样的生意(业务),业务结构不同，就意味着业务的完成方式不同。

设计业务结构，就是设计角色布局(岗位种类),以及角色所承担业务活动的组合与连接方式，

就像打造足球队的阵容，要配备齐各个角色才能“成军”。“成军”后还要有好的布阵结构，并不断优化这些布阵结构，这样才能提升各类工作流的效率，如产品创新工作流、物流配送工作流、售后服务工作流，等等。

一旦设计好了初始的业务结构，持续优化之路就开启了。经营者需要不断思考现有的业务结构是否合理有效，还缺哪些可提高工作流效率的业务活动，需要增加哪些缺失的角色；或者，业务活动是否太多、太复杂，是否需要删减冗余角色以优化工作流效率。某些角色及业务活动的增与删，最终目的都是提高工作流效率。

当企业面临增长瓶颈时，经营者可以考虑是否要增加一些拥有新关键资源能力的新角色入局，以此来盘活僵局。比如，那些成长于阿里巴巴及京东传统电商平台的食品品牌，在现有平台流量减少及流量成本上升的情况下，可以考虑引入内容电商平台角色(对应的主体可以是抖音或快手)。

当企业的业务流效率低下时，经营者可以考虑删减几个角色。比如，过去很多品牌为了分销，建造了自营的区域大库房与省级小库房，而随着物联网及智慧物流体系的发展，以及干线物流配送的日益发达，区域大库房这个角色就不再需要了。

案例2-3引入新角色，助果麦与中信打通营销链路

果麦文化(简称“果麦”)是一家专注于出版优质文学艺术类书籍的公司，这家公司认为未来线上的图书销量会有更大的增长，需要加大对线上业务活动的布局。在此判断之下，果麦内部

招聘了很多内容高手做内容，同时与外部平台上的内容博主加强合作，做大影响力，并在微信公众号、抖音、微博、B站、小红书等重点内容平台进行内容的精准投放，以实现引流。

此外，果麦还抢先增设公众号运营小组、抖音达人、微博运营、B站运营等新角色，孵化出30多个自有图书博主，与图书产品部、渠道发行部密切分工协作，做到每一本新书刚上市就能产生自有流量，形成高效业务流。中信出版集团(简称“中信”)的做法与果麦异曲同工。中信擅长渠道发行，在分析了传统发行渠道(如当当、京东、天猫)的利弊后，认为要增加自营渠道的比重，强化其在销售端的自有流量资源和把控力。于是，中信增设了新发行角色——中信线下书店、中信线上自营天猫店。

反过来看其他传统出版机构，大多遵循的仍是传统的思路—“编辑做书自营+其余外部合作"。由于没有及时增设内部新角色，传统出版机构在推广、投放、销售、技术等关键资源和能力上严重依赖外部，造成的结果是对市场和消费者的响应不够及时，工作流效率不够高。

问题三：科技创新如何驱动业务结构简化提效，甚至生出新生意?

业务结构要实现创新，归根结底就是要不断地进行角色的增减，设计业务活动的新组合及新连接方式，使企业的运营效率更高，而科技创新往往是推动增减发生的改造因子。

下面，我们通过一个有关供应链业务结构的真实案例来说明科技创新如何优化业务结构，提升业务系统的运作效率。

案例2-4新技术改造业务系统，使木材生意简化提效

我有一位做进口木材生意的朋友，常年从非洲进口木材，运回中国销售。这位木材商人还将业务拓展到了东南亚，活跃在国际木材圈子里。木材跨境生意有一组经久不变的业务活动，像一个工作流，我们把这个工作流(事)依照价值链的顺序，从上游的伐木到下游将木材卖给终端客户——列出，如图2-6所示。从图中可以看出，价值链上的6个主要业务活动及其对应的内外部角色各不相同。

在这个工作流中，木材商人首先要找外包伐木公司砍树，再把砍下的整棵树运送到港口附近的外包木板切割工厂进行离岸前初加工，切割成木板，之后送上从船舶租赁公司租来的运输船。运输船从非洲港口运送到中国张家港港口大约要35天，在船舱环境中，木材水分会自然蒸发30%。抵达张家港港口后，他要再找国内的外包木片切割工厂把木板切割成木片，再运送到陆地上的木材干燥窑进行木材烘干加工，陆地上加工系列过程耗时约40天。最后，由销售经理将板材成品卖给国内的建筑商或家具加工厂。

这个工作流(事),就是由一系列角色与业务活动组成的业务结构，也是跨境木材生意的常规业务结构。所有扮演角色的主体共同组成了一个商业共生体(人)。不过，这套常规业务结构因为木材商人引入了一项创新技术而发生了变化。这是一套新的设备及制作流程，它把原来到港后的“木板切片”与“木材烘干”两个环节集成为一套能装进运输船上的新系统，可以在船上完成整套加工流程。我们把原有业务结构发生的变化，用图2-7表示如下。

也就是说，只要在港口附近把初步切成片的板材装上船，在35天的运输期内，利用船上安装的新设备，余下的加工工序就能全部完成，到岸后可以将板材成品直接分销给客户。现在，原有的工作流被改变，木材跨境生意的新业务结构如图2-8所示。

这样一来，在“事”上，过去两个外包加工厂的角色被剔除，业务结构内角色减少，业务活动重组，原先的6个业务活动简化成了4个：“砍树一初加工一运输(含切片和烘干)—销售”,业务系统变得更加高效。利用这一创新技术，木材商人创办了新企业Caravelle,含义为快速的帆船，它降低了木材的进口成本，缩短了至少40%的交付时间，还提升了木材产品的可追溯性。

在“人”上，因为少了两个主体与交易活动环节，商业共生体变得更简单。共生体内分钱的“人”少了，Caravelle的利润自然增加了。

将“传统到岸烘干”与“新型运输烘干”的业务结构进行对比，能更加清晰、直观地看出新业务结构在角色及业务活动上的新组合，以及它所创造的价值有多大，如图2-9所示。

以上案例让我们不禁要问：在商业领域，新技术的应用到底是如何改变商业模式的?答案其实很简单：改变之一是角色的删减或增加，改变之二是业务活动的拆分或重组。

Caravelle的故事告诉我们，新技术创造了更高效的新时代。新技术推出之后，现有业务系统中的部分角色被机器取代，部分业务活动变得自动化，某些过去曾创造价值但如今不再创造价值的角色则被剔除了。原先的“一组角色与业务活动”,被重组为“一组新的、更高效的角色与业务活动”。

新技术的推出，往往还会促成意想不到的新价值与新生意的诞生。

木材商人最早引进这套新技术时，只看到了工作流提效造就交期缩短与利润增加的价值，但在船上导入新型木材干燥工艺后，他竟意外地发现新工艺产生的酸性液体木醋液具有相当高的商业价值。收集的木醋液经过精制，可以用来改良、修复盐碱荒地，使荒地也能种出庄稼，干燥每立方米木材产生的木醋液可帮助改良1亩盐碱荒地。这一新发现为企业带来了新的生意。此外，Caravelle船上木材干燥设备的能量全部来自运输船自身的发动机冷却水热能和尾气余热，因此，干燥每立方米木材能节省400~500千克用来制热的标准煤。这项科技成果使原本高碳排放的木材干燥过程实现了近乎“零”碳排放，这一产业也由此成为绿色产业。Caravelle把装备新设备的船称为“碳中和木材干燥船”。图2-10通过详细分解，展示了这个科技项目的角色、业务活动以及产生价值。

这种更高效的业务结构使碳排放大大减少。在木材跨境生意的基础上，竟然生出了“碳中和交易生意”的全新业务方向，真是意外之喜。

需要强调的一点是，新科技的导入，无论是新设备工艺还是新信息技术的导入，带来的并不完全是业务活动的消失，更多的是通过机器让业务活动自动执行(也就是自动化),从此这些业务活动不可视，却依旧存在，而许多原本的角色(自然人或法人)在新的业务结构中被剔除了。

由此可见，新科技带来的最大变化，是让过去必须与许多“人”(主体)扮演的角色进行合作、受人为要素影响多的“复杂生意”转变为与较少人合作的“简单生意”。

以下案例可以进一步说明这一点。

案例2-5 高速公路从人工收费到自动收费的业务结构变化

驾驶员都知道，在经过高速公路收费站时会有两种通行选择：人工收费或ETC自动收费。虽然两者都是向过路车收取通行费，但其背后涉及的角色与业务活动却并不相同。我们先看人工收费场景下的角色与业务活动，如表2-6所示。

再看ETC自动收费场景下的角色与业务活动，如表2-7所示。

高速公路自动收费ETC系统的导入，使汽车在行进中就能自动扣除通行费，以前驾驶员在收费站排队交费的场景由此消失了。业务活动的自动化减杀了角色，简化了业务流程，带来了出行效率的大幅提升。

以上两个案例，一个是加工设备的工艺技术创新，另一个是新信息系统带来收费方式自动化，都清晰地展示了原有业务结构被另一个更高效的业务结构覆盖的过程。这充分说明，创新技术的出现会带来角色的调整，让冗余角色出局、新角色入局，同时又能实现工作流的高效自动化。如果创新技术达到颠覆式创新级别，如移动互联网、量子计算机、区块链等，就会大面积地在各行业产生新的、更高效的业务结构，使整个社会的运营效率大幅提升。

问题四：如何搭建整体的业务系统?

现在，我们已经理解了什么是业务结构，以及如何设计和优化业务结构，接下来，我们回到本节的核心内容“如何搭建业务系统”,来了解为什么想要生意跑得通，就要搭建出闭环、高效的业务系统。

如果回溯那些我们曾关注过的生意构建过程，你会发现，不是所有生意都是按照先找到业务定位，然后设计业务系统，再设计交易系统的理想逻辑展开的，生意的发展过程并没有可以套用的公式。在现实世界中，很多生意在萌发之初，创始人虽然掌握了某些初始资源能力，但只有朦胧的生意构想，也不确定自己要做的到底是什么具体的事，更谈不上业务定位。于是，他们只能先从设计业务系统入手，在跌跌撞撞中不断纳入新的角色和业务活动，尝试着拼出一个能形成闭环的业务系统，最终再倒推回去定义业务定位。

按照上述逻辑，我们来阐述如何搭建业务系统。从初始资源能力和生意线索出发，创始人可以先在业务系统层面进行布局，即思考自己能扮演几个角色，以及把哪些具备互补资源能力的角色带入局中，像布阵般把这些角色放在空白沙盘上(也可以是一张空白A4纸),审视并标明每一个角色各自应拥有什么关键资源能力、各自应创造什么价值。

接下来，创始人要做的是从全局视角出发，标出每个角色独立承担的主要业务活动，并列出角色间传递资源或协作创造价值的业务活动。之后，再依照业务活动的工作流逻辑，把各种业务活动按照顺序从第一个到最后一个衔接(串)起来并进行编号。由此，沙盘上就能展示出全局以及“局”中各部分创造价值的逻辑和路径。

此时，创始人再来审视并确认这个布局能否成为一个可以跑通的闭环生意。一旦确认可以闭环，即完成了搭建业务系统的全过程，创始人由此可以向上推导出业务定位。接下来，创始人还要不断思考是否要增减一些角色(以及相应的业务活动),以形成更高效的生意布局。我们以数据宝公司的新业务探索为例，来展示搭建业务系统的全过程。

案例2-6数字资源变现：数据宝跑通新业务

数据宝是一家大数据公司，它掌握着大量独有数据资源的合法使用权，如全国高速公路货车通行与载重数据，包含空载或满载历史数据和实时载重数据。数据宝一开始并不知道这些数据资产能转化成什么产品或业务，其核心经营者只是根据公司的初始资源能力尝试探索新的生意可能。

探索的切入点是先把所有联想到的关联角色都放在业务系统的沙盘上，如图2-11所示。然后，逐步拼出可闭环的业务活动逻辑……“生意”便出现了。

这些关联角色包括：

角色1:数据宝，即数据产品提供者(提供清洗后的数据)。角色2:网络货运平台。角色3:保险公司。角色4:再保险公司。角色5:货车车主。角色6:货源货主。角色7:部委央企数据源(提供原始数据)。

这些关联角色组成了一个预设的业务系统。接着，经营者开始探索这些关联角色能否串成一个闭环的生意。

要想回答这个问题，就要分析这7个角色各自拥有什么关键资源能力。

角色1——数据宝：能把全国高速公路上的货车经过收费站和龙门架的空载或满载历史数据和实时载重数据清洗与整理成可用的数据。角色2——网络货运平台：平台上聚集了大量货主与货车车主(司机),平台的主营业务与能力是撮合货主的配送需求与货车车主(司机)的配送运力。在货主端，平台收集他们的货源及配送需求，帮他们找到货车；在货车车主端，平台提供货源，让货车车主返程时有货可载。角色3——保险公司：虽然网络货运平台可以做到“货主配送需求一货车车主的运力”匹配，但平台不是万能的，如果网络货运平台没有成功匹配两方的需求，就会造成货车车主返程空载，产生损失。而保险公司可以提供保险产品，为回程时在平台上没接到单的车主提供理赔服务，为车主做风险管理。角色4——再保险公司：为保险公司的险种提供再保险角色5——货车车主：具备配送运力角色6——货源货主：有配送需求，具备支付订单的能力角色7——部委央企数据源：提供原始数据。

我们再把每个角色所拥有的关键资源能力加入之前的图2-11中，就可以画出图2-12。

下面，我们尝试着寻找一种价值链，把这7个角色所执行的业务活动串起来，使其成为工作流，由此画出了图2-13。

在图2-14中，红色箭头代表业务活动，价值链的起点是数据宝业务系统的沙盘：数据宝是组局者(“局长”),它把业务活动串起来，使其成为可闭环生意的工作流业务系统的沙盘：右下角的4个角色联合开发出“货车高速返程空载险”产品，最终通过网络货运平台，销售给货车车主；

完整的业务系统中，可拆分出A、B、C三个业务结构(法人角色)这个谋局的“局长”,它在探索数据资产如何变现、可能转化成什么产品、可能做成什么样的生意。

从“业务活动3”到“业务活动7”的工作流逻辑为：

·业务活动3:数据宝向保险公司提供货车经过收费站、龙门架的通行载重集成数据。

·业务活动4:数据宝与保险公司依据这些数据联合开发新险种“货车高速返程空载险”并确保险种盈亏计算和理赔精准。

·业务活动5:再保险公司提供再保险服务。

·业务活动6:保险公司提供空载险给网络货运平台，评估新险种的销售潜力。

·业务活动7:网络货运平台向货车车主销售“货车高速返程空载险”,如果平台没有成功给返程货车匹配到货源导致空载，则由保险公司进行赔付。同时，网络货运平台也会优先分配货物给买了空载险的货车。由于空载险非常实用且价格不贵(100元),受到了很多货车车主的欢迎。

需要说明的是，这个价值链还包含了上游的工作流，即：

·部委央企收集各种车辆及载货实时数据。

·部委央企将数据提供给数据宝。

最终，经营者完成了整体业务系统的搭建，如图2-14所示。

被串起来的工作流酝酿出了一个全新的业务，即“局长”数据宝联合保险公司、再保险公司、网络货运平台共同开发的“货车高速返程空载险”的销售与服务。此时，业务跑通，产品出现，我们再回过头来为新业务定义“业务定位”:在网络货运平台向返程空载的货车车主销售“数据赋能下的场景化保险产品”。我们再进一步将这个整体业务系统中的三个主要业务结构拆分并展示出来。

·业务结构A:数据收集与提供(由业务活动1、2组成)。

·业务结构B:保险产品设计(由业务活动3、4、5、6组成)

·业务结构C:保险产品销售(由业务活动6、7组成)

接下来，经营者就可以为每种角色匹配主体，组建商业共生体，4家合作方再对保险收益进行分成，实现多方合作增值再分配。

需要关注的是，数据宝之所以能成为“局长”,是因为它掌控了全局中最关键的资源能力——数据资产。这是企业发挥“杠杆资产”作用的一个极具代表性的案例，能利用较少的自有资源能力，撬动更多的利益相关方合作共赢。

此外，值得注意的是，在数据宝的业务系统搭建案例中，只以法人层面的粗颗粒业务系统做演示，所以，案例所涉及的所有角色都只细化到“法人角色”层面。但是，要让生意真正落地跑通，经营者在设计业务系统时要把角色细化到细颗粒的“自然人角色”层面，还要把自然人角色间的业务活动充分勾画出来。这是因为，工作流的具体执行需要所有法人角色内部的一个个自然人角色来协作与衔接。

在完成业务系统的搭建后，我们还要从“人”的角度，思考如何让商业共生体更稳定且充满动能。如果大部分业务活动被持续转化为数据宝手中的“数字资产”,且数据宝这个“局长”又愿意把集成的数据(多半是以Saas形式呈现的技术产品)开放给商业共生体中的所有参与者共享，让他们能实时看到货车运力状态、货源货车匹配效率等动态参数，那么,过去因信息不透明、不对称，以及合作方对产品及商机潜力有所质疑而导致的心存观望、不全力投入的困境就被破除了。合作方的态度将转变为笃定踏实、全力投入，商业共生体的动能也将由此变得更加澎湃。至于4家合作方如何对保险产品的收益进行分成，其实有多种方式，需要各主体进一步探讨。

数据宝一旦走通了这种新业务逻辑，就可以将该模式复制到其他垂直行业的业务系统中，联合保险公司、再保险公司以及其他行业的平台去跨行业设计新的“数据赋能下的场景化保险产品”。那么,搭建出完整的业务系统后，靠什么能量来支撑它的高效运转呢?接下来，我们将阐述在充满动能的业务系统背后起着底层燃料作用的交易系统。

三、第三层“交易系统”：绑定业务伙伴

设计好业务系统之后，经营者的下一个任务是设计交易系统，如图2-15所示。这是商业模式三层解构图的第三层，也是生意真正落地的关键。这一层次的工作同样包含两个阶段：一是将构想中的角色与现实中的主体相匹配，二是设计交易方式和交易结构。

设计交易系统，从为角色配置主体或为主体匹配角色开始。

因此，第一阶段的重点是主体与角色的匹配。在选择主体时，经营者自然希望能够找到对的“人”,去组建商业共生体，最大限度地实现理想中的业务结构，让生意以更高的效率运行。但是，需要注意的是，在组建商业共生体时，要充分考虑到企业的发展阶段，为企业找到最合适的合作方，而不是最优(最高配)的合作方。比如，企业规模较小时，要找小型代工厂合作，保证高性价比、高配合度和高弹性；而企业规模增大或是上市后，要找产能与交货良率匹配的大型代工厂合作。在企业规模不断扩张、量级不断提高时，经营者也会不断与商业量级更高的新主体开展合作，找到与新阶段的企业更适配的合作方。所以，随着生意的拓展，主体必然要不断“上车下车”,业务定位或商业环境发生重大变化时更是如此。

为角色配置主体时，经营者也面临一系列权衡取舍，比如在发展初期，是让多个主体承担一个角色(例如AB角，即每个岗位都设置两名责任人或供应商),还是让一个主体承担多个角色(一人多职),等等。当主体与角色的匹配基本完成后，经营者就要进入第二阶段，即最重要的交易系统(价值交换机制)设计环节，为整个生意打下“经济基础”。交易系统设计是让商业共生体稳定、充满活力的关键。虽然商业共生体的参与者多半会因为认同共生体的“大局”利益而加入，但每位参与者(也是利益相关者)必然更重视追求自身的“个体局部利益”(不仅仅是收益等经济利益，还有商誉、稳定性等非经济利益),并希望通过使用对自身有利的交易设计方式，与主导企业(或其经营者)交易，或与商业共生体当中的其他参与者交易，使自己投入的价值实现增值，获得回报。

因此，主导企业公平、稳定地为合作方分配利益，是商业共生体成立的前提，也是生意落地的前提。主导企业或其经营者一定要站在全局立场，协调共生体的内部分配，使其合理合宜。在交易设计上，经营者除了要重点关注“第一交易”(企业与客户的交易),还要关注“第二交易”，即企业与除客户之外的各合作方之间的合作，要设计对应的“合作增值再分配”交易方式。交易设计内容涵盖一系列促成交易的交易活动，以及最终的交易方式(如买卖、租赁、授权、按使用付费等)与购买规则。

在“第一交易”的设计上，如果经营者设计得当，企业可以快速地将商品变现，获取更高的价值回报。同时，客户可以以最低购买成本换取最大价值。比如，过去的花卉公司在贩卖办公室观赏植物给企业客户时，多采用买卖(以货换钱)的交易方式，后来，交易方式改为租赁，一年起租，每周提供更换花卉服务。新的交易设计使企业客户的成本降低，使花卉公司的利润提高，交易双方同时实现价值增值。

在“第二交易”的设计上，与企业依靠变现内容从客户端直接获取收入不同，经营者除了要让所有合作方的资源投入价值都得到更大的增值外，还要统筹考量与每一方进行交易时的交易分配机制与交易风险承担的合宜性。比如，一家线下知名咖啡连锁企业(主导企业)与一个景区管委会合作，管委会提供咖啡馆场地、装修及设备费用，知名咖啡连锁企业提供设计与运营。这家咖啡连锁企业的交易设计是：每月单店净利润若在10万元以下，企业与管委会分润比例是4:6;净利润若在10万元到20万元之间，分润比例是5:5;净利润若在20万元以上，分润比例是6:4。管委会对这个交易设计非常认可，认为双方都承担了风险，风险承担高者优先获得高分配。交易设计是经营中最关键但最隐而不露的大智慧，好的交易机制会让每个主体都产生价值增值，并成为联结纽带，联结并绑定主体彼此的资源，共同支持业务系统的运营，最终让生意形成闭环。如果辅以一定的文化建设，还能进一步降低机制的实施成本。

现在，我们把焦点聚焦到交易系统上：到底什么是交易系统?它是由什么组成的?事实上，所有的个别成交集合在一起就构成了交易系统。交易系统是由许许多多局部的交易结构共同组成的，而交易结构是所有参与合作的主体间(多个利益相关者间)的交易活动逻辑和利益分配方式，其中包括交易方式。交易方式既是价值交换的方式，也是交易内容的转让形式与支付方式。比如，企业内部既存在股东与股东间合作的局部交易结构、股东与高管(虚拟合伙人)间分润的局部交易结构，也有不同职能高管与不同职能内部中层间各种利润分配比例及方式的局部交易结构。再比如，企业前台包含“品牌主(支付广告费)一整合营销机构(支付投放费与服务费)一投放中介(支付广告投放费用)一媒体”的营销交易结构，以及由“终端客户(支付货款)一经销商(支付提货费)一品牌商”组成的销售交易结构。而企业后台的技术、供应链、资本等环节也有交易结构，如“企业一产品联合开发一技术授权方”“企业一物流一代垫资公司一上游零部件工厂”等交易结构，每一种交易结构当中都有着“利益流”的流动。

利益流包含两层含义：

第一层含义是顾名思义的交易结构内利益分配与流动方向，第

二层含义是交易结构内现金流的流动方向。对每一个商业共生体的参与企业来说，通过价值贡献获取收益、实现利润看似美好，但是，利润在应收账款回笼前只是未实现利润，只有应收账款回笼产生现金收入，企业才能支出，才能实现各种分配，所以，现金流就是企业的血液。一旦企业的现金流停止流动，经营者就要迅速思考如何加入新的交易角色，增加交易活动，让现金流顺畅地流动起来。我们以为美食综合体解决现金流难关为例，来说明如何通过增加交易结构内的交易角色与交易活动来维持利益流的健康流动。

案例2-7交易设计之变：美食综合体融资难题迎刃而解

“我的生意太难做了!”2019年春节，我接到了一通来自学生的求助电话。起初，我还有些许意外：这位学生并不是创业新手，而且生意模式也已成熟，怎么会遇到难处呢？原来，他在位于北京最繁华商圈的一栋大楼内租下了6层楼，计划招揽100个美食连锁品牌商家进驻，想要打造一个全新的美食综合体。

这个生意简单来说就是“二房东”模式：整租、装修再分租给品牌餐饮商家。盈利来自向商家收取的固定月租和部分销售扣点，减去给房东的租金、前期投入和当下运营成本，剩下的就是他的净利润。这是一种典型的价差模式。如果选址合理，好商圈带来的客流就是优质经营资源，会吸引大量品牌入驻。在这种情况下，还可能会有第二个盈利点——要求品牌转让一定的股份作为入驻的条件。不过，看似成熟、清晰的业务，在实操时却出现了意外。

原定于2018年5月开业的美食综合体，因为审批流程的原因，迟迟无法如期开业，直到2019年春节才得以部分开业。延期开业直接导致我的这位学生流动资金短缺，出现了3000万元的资金缺口，他不得不到处找钱。因为公司的营业场所是租赁来的，去银行申请不到融资，合伙股东又不愿垫资，他自己也没有不动产做抵押，资金链即将断裂。电话那头的学生，焦虑又无助。听了他的情况，我颇有把握地说：“咱们一起调整一下你的交易结构吧。”其实，对美食综合体的生意进行分析后，就能发现，其优势经营资源是这栋楼附近的自然客流，这是非常稀缺的租赁资源，已经吸引了一批拥有忠实客群的知名品牌加盟商家入驻美食综合体，盈利可期。

在原来的交易系统中，品牌加盟商家的交易角色是美食综合体的承租方，现在，我们换个思路：是否可以让它们扮演“债权融资提供者”的交易角色?融资方式是美食综合体(二房东)向承租方提出优惠的预付租金方案：如果商家愿意一次性付清一年租金，就给它们打9.2折，本质上是美食综合体向其支付了8%的年利率。由于国内的银行有为优质中小企业提供100万元无抵押担保小额贷款的政策，利息非常优惠，这些知名的餐饮品牌加盟商家符合这一类无抵押担保小额贷款的申请条件，很容易申请到，因此，让它们一次性付清一年租金并不困难。学生采纳了我的建议。不久后，他便来向我报喜讯：40个商家愿意与他共渡难关，他们申请到了小额贷款并向他预付了租金。在这笔资金的帮助下，他顺利地跨过了这个坎儿。

复盘让美食综合体渡过难关的交易设计，其实就是企业在自己的交易结构中增加了一个新交易角色——由品牌加盟商家扮演的债权融资提供者。原本企业应该向银行直接融资，而增加了一个新交易角色后，就变成了承租的商家先向银行融资，企业再向商家融资。当然，增加交易角色的同时，企业的交易方式也产生了一定的变化，新增了两个交易活动：一是企业安排一些商家向银行申请小额贷款；

二是企业为商家提供预付租金的优惠政策。仅仅增加了一个交易角色，不可能跨过的坎就顺利地跨过去了。不过，交易角色并不是想增加就能增加的，其背后是“企业物业所处地域”这个优势资源的支持。也就是说，如果这家企业不在繁华商圈，没有大量的自然客流，也不知道国内银行有为优质中小企业提供100万元无抵押担保小额贷款的政策信息，这种操作是很难实现的。

最后，我要提醒的一点是，随着业务运营日趋成熟，一些企业构筑的商业共生体日趋稳固，主要的利益相关者会相互深度锁定，使利益结构固化，这会导致业务定位或商业环境发生重大变化时，现有利益生态结构往往被“锁死”。而优秀的经营者会有策略性地操作“上车下车”,让主体健康流动，从而不断解锁固化的利益结构。

作者：[新加坡] 周宏骐

来源：《生意的本质：商业模式动态升级的底层逻辑》