每到季末年中，很多企业都会有一个固定动作：组织高管、核心骨干团队召开战略会，复盘上一阶段战略目标的达成情况，制定下一阶段的战略目标；有些非常重视的企业甚至邀请外部顾问一起讨论战略，战略会后往往也会输出一套看似明晰的阶段战略规划。

但现实是，很多企业的战略从规划到执行永远有距离，战略制定得非常漂亮，但落地却往往不尽如人意。尤其在当下的市场环境下，战略落地一旦跑偏损耗的是极为珍贵的时间成本和财务成本，这对很多企业来说可能意味着生死。如何让“飘在天上”的战略变得可落地、可执行、可复盘，并指导团队拿到所期望的结果？

这是个老生常谈的话题，也是个被创业者反复提及的难题。众所周知，OKR一直被认为是解决战略落地的有效工具，但问题在于，很多企业上了OKR，却没有真正的搞懂它、用好它，没有真正的让它成为企业战略落地的抓手和指引，反而变成了不痛不痒的绩效考核工具........

下文重点讲述了企业如何高效使用OKR，把战略转译为可支撑战略落地的目标管理体系。

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先略而后战，确保战略可落地

人们常常提“战略”，但其实很多人对战略中的“略”字是有误解的，它第一层的意思是省略，然后才是策略。

在实战中，就是要先做省略，然后再基于非常有限的目标去制定策略和行动。战略思想是在尊重企业资源非常有限这一客观事实下的主动取舍，是一种让我们将有限资源聚焦投入到最重要地方的先进思想。

战略会不是要输出动辄几十页的战略规划或令人眼花缭乱的战略目标，复杂的战略规划会让战略变得艰涩而难以理解，而过多的战略目标又会让有限的资源被分散投入，从而让组织陷入平均主义的陷阱并走向平庸与死亡。

我们拿乐活OKR曾经服务过的一家企业举例，创始人曾经在世界顶尖的战略咨询公司任职，现在自己经营着一家数百人规模的科技企业。他找我们的原因是因为过去几年制定的战略始终无法有效落地，因此希望邀请外部顾问做一次诊断。

我们在开项目启动会时发现公司当年就有多达11个的战略目标，并且创始人坚信每一条战略都极其重要并不能做任何取舍。在我们用OKR完成公司战略的拆解之后，创始人开始接受公司根本没有那么多资源来支撑如此多的战略。在实操层面，我们的要求，是每个OKR责任人、每个阶段有且只能有1个、最多2个的OKR——这是因为在执行阶段，只有当投入足够多的时间和精力管理所设定目标的时候，才有更大可能取得好的结果，但我们的时间和精力却是有限的。

这样的设定能把我们无限的欲望和有限的资源这对矛盾充分暴露，企业管理者要么选择尊重客观事实做出取舍，要么选择违背OKR准则、强行增加每个人的OKR数量，而后者也往往是战略落不了地、团队不对结果负责的主要原因。

因此，在OKR体系下，我们要求把战略排优先级，阶段性地聚焦去围绕极少数的战略去制定目标、策略和行动计划，从而让整个组织达到力出一孔的效果。

特别提醒：对于大多数公司，我们不鼓励全员OKR。这是因为OKR责任人需要对所设定目标的结果和成果负责，而大多数员工只能对行动负责。我们建议的管理结构是：业务部门和中上层建筑用OKR，中基层、特别是职能部门的中基层人员用PDCA来管理。

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将战略意图转译为定量的战略目标

战略意图是对于既定战略的定性描述，它应该是简单的、易于理解的（最好是一句话、一张图）。复杂的战略意图不仅会让人望而却步，而且也会让下级部门难以承接。

而战略目标是对于战略意图的定义与定量。之所以要把战略意图翻译为可清晰定义和定量的战略目标，这是因为不定义则会出现各种不同的理解，不定量则无法计量、而无法计量则无法管理。

举个例子：我们经常会看到“成为某某地区或行业的第一”的战略描述。这是一个既没有定义也没有定量的战略意图，却不是可被执行的战略目标。到底是销售规模第一、还是利润第一、还是用户数第一、还是其他第一？

因为不同的第一，会牵引组织走向不同的方向。另外“第一”本身也并不是一个定量的目标，如果对此大家没有拉齐共识，那么不仅有限的资源将被浪费，而且组织也会产生不同方向的撕扯力，更将会在定义价值创造和绩效分配时导向错误的方向！

那么如何将定性的战略意图翻译成为定量的战略目标，从而进一步分解为可执行的行动计划呢？

这里我们还是推荐OKR，因为OKR是最佳的战略转译和目标承接工具。以上述企业例子为例，如公司的战略意图是“成为某某地区或行业的第一”，这可以成为OKR里定性的O（目标）。但在OKR结构里，我们还要补充完善定义和定量的KRs（关键结果），也就是用什么样的KRs来定义和定量这个O，例如：

O：成为中国某某行业的No.1

KR1：签单百万金额以上的大客户数达到XX家。权重：80%

KR2：全年交付订单金额XXX。权重：20%

从这个OKR的描述中，我们可以看到大客户数（大客户能力）和交付金额（交付能力）是该公司对于行业第一的定义。基于此定义，KR1和KR2同时也是公司要去完成的两个清晰且定量的战略目标。

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用OKR向战略目标对齐

完成了战略制定并不等于我们就能拿到好的结果，这是因为企业的经营成果=战略X执行。

如果我们用数字来量化战略与执行：当我们定义战略是1（正确的战略）或-1（错误的战略）、它决定了我们有没有可能走向成功，那么执行的范围就是0-100、它决定了我们可以多快地成功或失败。

最糟糕的执行是0，执行力弱的企业，无论战略的好坏，都避免不了失败的命运；最佳的执行是100，执行力强的企业，哪怕战略是错的，我们都能快速拿到结果并及时调整战略。从这种意义上来说，企业的执行力高于战略能力。

提升团队执行力最为关键的一环就是高质量的战略解码，也就是制定各个部门目标并确保所有目标向战略对齐。目标定得越清晰、越聚焦，团队的执行力越强，这是因为：

● 人们总是优先完成那些简单、清晰的目标，而把复杂、模糊的目标放在一边

● 当目标是模糊的时候，各个部门会按自己的理解去分解和执行目标。这样的战略不仅起不到让整个组织“力出一孔”的效果，还会让组织产生撕裂。

我们之所以推荐OKR作为战略解码工具，是因为传统的战略解码经常会走入以下几个误区：

第一，把战略解码做成了指标分解的数学题，大家一起“分猪肉”领目标。

第二，将目标与绩效强关联，让目标失去驱动力。员工觉得跳一跳也够不着的目标，索性直接躺平。

第三，目标直接由上级制定，或双方未就目标达成共识就开始执行。

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利用好挑战型OKR和承诺型OKR

针对上述提到的几个常见误区，我们的建议是：

一、业务目标的制定要根据业务阶段用对应方式管理，不可一刀切。

业务目标直接承接公司战略，因此业务目标形成的过程是一个逻辑推导的过程，而不是简单的指标分解。OKR体系里O和KRs的结构以及目标向上对齐的规则，确保了战略在逻辑上是可实现的，而其中相对成熟和稳定的部分，则可以用简单的指标拆解来进行管理。

在OKR体系下，我们把需要逻辑推导的挑战性部分用“挑战型OKR”来管理，而相对成熟和稳定的部分用“承诺型OKR”来管理，以对应不同的管理方法。

以企业的销售部门举例，如果是挑战型OKR结构：

O：提升销售团队大客户经营能力，实现销售额XXX元

KR1：成熟产品实现销售额XX元。权重：60%

KR2：新产品实现XX家S、A级大客户销售。权重：20%

KR3：拓展并维护大客户关系，XX个在研产品签单阿尔法客户。权重：20%

大家可以看到，该OKR直接向公司战略对齐，因此它不会是简单的指标拆解。在这个结构里，所有KRs相加不等于O，但每一个KR都能够支撑O。这种OKR结构的好处是：它不仅覆盖了传统意义上的销售工作，还能够更好地驱动销售去关心和影响产品研发计划，从而站在更高的视角去助力公司实现战略目标。挑战型OKR的设定必须邀请所有协作部门参加，否则很容易会受限于认知的不全面而写出片面的OKR。

另一种承诺型OKR结构：

O：成熟产品实现销售额XXX元

KR1：华北大区实现销售额XXX元。

KR2：华东大区实现销售额XXX元。

KR3：华南大区实现销售额XXX元。

这种OKR结构的KRs相加等于O或KRs和O有强耦合关系，一般应用在有成型销售体系的目标部分。销售额的指标分解更像是做数学题，把上一级指标略做加工后分解下去即可。要特别提醒：承诺型OKR结构背后如果没有一套已成型的业务逻辑体系去支撑，那么将会是水中月、镜中花~ 而这套业务逻辑体系恰恰是经过挑战型OKR阶段所塑造起来的。

二、将目标体系与经营指标体系区分开来

在传统目标管理体系中，往往习惯于把绩效和目标实现的完成率进行强绑定。这种方法用于管理承诺型OKR往往是有效的，这是因为承诺型OKR背后有着一套成熟的方法论作为支撑，即：投入多少资源和取得多少收益是可以科学计量的。但当把挑战型OKR与绩效直接关联时，我们就会发现：人们往往会因为目标的难以达成或不可确定性而沮丧，进而把目标不能完成的责任推诿给上级。

相较传统目标管理体系，OKR最重要的一个优化就是区分了目标体系和经营指标体系。

——在挑战型OKR阶段，目标体系的作用是帮助我们更快地找到成功路径，以取得更好的经营结果（用经营指标衡量），并最终形成一套成熟的经营指标体系。因此OKR责任人的绩效是与其OKR所取得的成果（即：给组织带来长期价值的系统、流程、方法等）以及经营指标的改善相关联的，而非OKR的完成度。这样的设计可以让OKR不再是简单的目标管理，而是通过让相关方的参与，让目标变得更加有驱动力。

备注：让目标变得更加有驱动力的管理学共识。目标驱动=目标管理+团队协作+共同的责任感

——在承诺型OKR阶段，经营指标体系已在挑战型OKR阶段建立起来，这时我们就可以把某些关键经营指标设立为目标并将其与绩效直接关联，或者可以把它理解为传统意义上的KPI。

还是以上述销售部门的OKR为例：在挑战型OKR结构下，销售团队的绩效不仅与经营指标（销售额）挂钩，且同时我们会对几个挑战型KRs的实施情况进行主观打分，进而通过系数或其他一些方式影响销售团队的奖金。而在承诺型OKR结构下，奖金直接与销售额挂钩即可。

三、通过OKR共识会与团队达成共识，力出一孔

我们经常看到的一种现象是上级把目标和数字都写好，然后直接指定给下级。这样做的危害极大，因为不仅会使目标失去驱动力，而且也容易让下级失去使命感和及时纠偏的勇气。这是因为人们通常只愿意对自己参与制定的目标负责，而总是把失败归咎于上级给与的不合理目标。

另外，如果没有进行充分的讨论和共识，OKR跑偏也是大概率事件，既浪费了宝贵的资源，也让组织无法对OKR承接人进行合理的价值评定。另一种现象是OKR完全由下级制定，但却未与上级充分对齐。这样做的危害是有极大可能让企业本就吃紧的资源，消耗在了未向公司战略对齐的目标之上，从而给组织和个人都带来伤害。

而解决以上两个问题最好的办法就是OKR共识会，从流程和制度上确保OKR是经过充分讨论和共识的。我们可以把OKR共识会看成是基于逻辑和客观事实的战前兵棋推演。它可以最大程度地提升战斗胜利的概率和减少不必要的资源投入。

作者| 陶慧刚 乐活OKR创始人，担任多家企业的战略组织顾问，尤为擅长用OKR做企业战略拆解。