“全面疲软”的耐克，正遭受来自内外的多重挑战。
撰稿午小哥，全文5900字，读完约需要10分钟。
耐克似乎掉进了“大企业病”的陷阱，其能否如同灵活的大象般继续优雅起舞，成为了业界讨论的话题。
前不久，耐克发布了2025财年首季度（该季度截止至2024年8月31日）的财务成绩单。
数据显示，这一季度内，耐克集团实现了116亿美元的营业收入，与去年同期相比，依据报告基准计算，这一数字下滑了10个百分点。
深入剖析其盈利状况，本财季耐克集团的净利润为10.51亿美元，与上一财年同一时期相比，显著减少了28%，这一降幅无疑为市场投下了一层阴影。
同时，摊薄后的每股收益达到0.70美元，尽管这一成绩超出了市场普遍预期的0.52美元，但与前一年度相比，仍呈现出26%的下滑态势。
这一系列数据不禁让人质疑，耐克这艘运动品牌界的航母，是否正面临着前所未有的挑战与停滞。
媒体对于耐克当前的状态给出了高频次的“疲软”评价，这一词汇如同警钟般提醒着行业内外，耐克或许正站在一个关键的十字路口。
一些行业内部的专业人士直言不讳地指出，耐克在过去的几年间，偏离了其“产品为王”的核心价值观，这一精神支柱的动摇，无疑是对其品牌影响力的重大打击。
此外，耐克的高管团队也面临着外界的猛烈批评。其直接面向消费者（Direct to Consumer，简称DTC）的战略被部分评论者视为战略层面的失误，认为这一策略在某种程度上疏远了与长期合作伙伴——经销商之间的紧密联系，进而影响了市场的广泛覆盖与品牌的深度渗透。
面对这一系列挑战与质疑，人们不禁要问：耐克究竟怎么了？它是否还有能力重拾增长势头，重新焕发出往昔的活力与光芒？
还是说，这一系列的变化预示着一个时代的终结，一个需要耐克重新审视自我、接受现实的新时期的到来？
1
耐克业绩
遭遇全方位挑战
从耐克2025财年第一季度财报的详细数据中，我们可以清晰地看到，这家全球知名的运动品牌巨头在多个维度上都遭遇了显著的挑战，整体表现不尽如人意。
从区域市场的表现来看，耐克在全球各大市场的收入均出现了不同程度的下滑。
在不变汇率的口径下，耐克大中华区、亚太拉美地区、北美地区以及EMEA（欧洲、中东和非洲地区）的收入分别下滑了3%、2%、11%和12%。
在大中华区，作为耐克长期以来的重要市场之一，其收入同比下滑了4%，至16.7亿美元。即便在不变汇率的口径下，收入也下滑了3%。
与此同时，息税前利润同比下滑了4%，息税前利润率也同比小幅下滑了0.1个百分点，进一步凸显了耐克在大中华区盈利能力的下降。
从销售渠道的角度来看，耐克的不同渠道也呈现出截然不同的表现。
在大中华区，NIKE Direct（耐克直营）渠道的收入下滑了16%，这主要受到实体店客流量减少和线上销售增长乏力的双重影响。
NIKE Digital（耐克数字渠道）的收入更是大幅下滑了34%，显示出耐克在数字化转型方面仍面临较大挑战。
相比之下，NIKE商店的收入虽然也下滑了4%，但下滑幅度相对较小，这可能与耐克在实体店布局和运营方面的持续优化有关。
然而，值得注意的是，批发渠道的收入却实现了10%的增长，这在一定程度上缓解了耐克大中华区整体收入下滑的压力，但也反映出其对于批发商的依赖程度较高，而批发渠道往往利润空间较小，对提升整体盈利能力帮助有限。
在产品品类方面，耐克大中华区也遭遇了不小的挑战。
鞋类收入下降了3%，服装收入更是下降了10%。
这一数据表明，耐克在核心产品线上的市场竞争力正在减弱，消费者对于其产品的购买意愿有所下降。
这可能与耐克在产品创新、设计以及性价比等方面的不足有关，需要其在未来加强研发和设计能力，提升产品的吸引力和竞争力。
分品牌来看，耐克旗下的Nike品牌和Converse品牌均出现了收入下滑。
Nike品牌收入下滑了9%至111.11亿美元，Converse品牌收入下滑了14%至5.01亿美元。
此外，乔丹品牌在一季度也出现了双位数的下滑，这进一步加剧了耐克整体收入的下滑趋势。
2
产品研发和DTC战略
被严厉批评
耐克创始人菲尔·奈特（Phil Knight）在所著的商业传记《鞋狗》一书里说，“我们正在创立一个品牌，更是要打造一种文化。我们正在与随波逐流、无聊乏味和苦不堪言做斗争。我们卖的不仅仅是一种产品，更是一种理念，一种精神。”
然而，在过去的几年里，耐克这一全球知名的运动品牌巨头，似乎逐渐偏离了其一直秉持的“产品为王”的精神，这一变化不仅引起了消费者的广泛关注，也在行业内引发了深刻的讨论。
其中，前CEO约翰·多纳霍（John Donahoe）成为了这一问题的焦点人物。
《Complex》杂志甚至直言不讳地指出，多纳霍“或者根本不在乎球鞋”，这一评价无疑是对耐克在产品创新上可能出现的懈怠和偏离的一次尖锐批评。
在多纳霍掌舵的这段时间里，耐克的产品创新似乎并未取得显著的突破，反而在一些关键领域出现了明显的下滑。
以耐克发布的Nike Air Max Dn为例，这款新产品虽然在宣传上被赋予了极高的期待，但从技术层面来看，它仍然只是基于耐克以前Air技术的鞋底缓震系统的一次“微创新”，即所谓的“动态气垫”。
这一技术虽然在一定程度上提升了穿着的舒适度，但并未在根本上带来革命性的变化，更无法与耐克历史上那些划时代的产品相提并论。
这样的产品发布，无疑让消费者对耐克的创新能力产生了质疑，也让业界对耐克是否还能保持“产品为王”的精神产生了担忧。
要知道，耐克创始人菲尔·奈特最早就是出于对跑步的热爱，决定进入跑鞋销售领域的。凭借着从父亲借来的50美元起步，缔造了耐克的商业帝国。
与产品创新乏力相对应的是，耐克在人员管理和团队建设上也出现了明显的问题。
在多纳霍上任后不久，耐克消费者和市场总裁以及首席运营官等关键职位的高管便相继辞职。
这些高管的离职，不仅让耐克的内部管理出现了动荡，也对其在市场策略和产品创新上的连贯性造成了不小的冲击。
更为严重的是，这一连串的离职事件还引发了员工士气的下滑和人才流失的问题，进一步削弱了耐克的竞争力。
更为令人痛心的是，耐克在裁员风波中甚至波及到了Nike Archives (DNA)档案部门。
这个部门对于耐克来说，不仅是一个承载着品牌历史和文化的宝库，更是其进行产品创新的重要灵感来源。
然而，在多纳霍的任期内，Nike Archives (DNA)档案部门却遭遇了近乎一半的裁员。这一举措不仅让耐克的品牌历史和文化受到了严重的冲击，也让其在产品创新上失去了一个重要的支撑点。
耐克的高管团队近期遭受了来自行业内外多方面的严厉批评，焦点直指其推行的DTC（Direct to Consumer，即直面消费者）策略。
这一原本旨在通过减少中间环节、增强品牌与消费者直接互动以提升市场响应速度和品牌忠诚度的战略举措，如今却被广泛质疑为一项重大的战略失误。
批评者指出，DTC策略的实施过程中，耐克过于强调与消费者的直接联系，却在一定程度上忽视了与长期合作伙伴——经销商之间的紧密关系维护。
具体而言，随着DTC模式的深入，耐克加大了对自有线上平台和线下直营店的投入，这在一定程度上挤压了原有经销商的生存空间。
部分经销商反映，他们在库存分配、市场推广和利润空间等方面遭遇了前所未有的挑战，与耐克之间的合作默契和信任基础逐渐削弱。
此外，批评者还认为，耐克在推进DTC策略时，未能充分预见并妥善解决由此带来的市场细分、渠道冲突以及消费者体验一致性等问题。
这些问题不仅影响了经销商的积极性和忠诚度，也可能在一定程度上削弱了耐克品牌的市场覆盖力和消费者满意度。
因此，耐克的DTC策略被一些观察家视为一种短视的行为，它在短期内或许带来了品牌曝光度和销售效率的提升，但长期来看，却可能因疏远经销商而损害品牌的整体竞争力和市场基础。
3
启用老将，
耐克想要打破僵局
不久前，耐克官方发布了一则消息：前高管埃利奥特·希尔（Elliott Hill）将回归，并担任耐克总裁兼首席执行官。
与此同时，耐克在中国市场的人事任命也迎来了重大变动，曾出任耐克全球副总裁、耐克大中华区总经理的董炜将出任耐克大中华区董事长兼CEO，及ACG（All Conditions Gear全天候装备）品牌全球CEO。
希尔和董炜的回归，无疑是耐克管理层的一次重大调整。
希尔在耐克的职业生涯长达32年，曾帮助公司业务增长到超过390亿美元，并在2020年退休前担任消费者和市场总裁。
而董炜在耐克中国服务多年，负责制定大中华区的远景目标和增长策略。
耐克此次人事变动的背景并不乐观。
2025财年第一季度耐克营收和净利润均出现下滑，大中华区的营收数据同样不理想。
耐克也许希望通过启用这些经验丰富的老将，为公司带来新的增长动力。
据耐克透露，希尔未来将重点关注跑鞋运动领域和100美元以下的市场。
这一战略决策体现了耐克对市场需求变化的最新洞察。跑鞋作为耐克的传统强项，近年来面临来自阿迪达斯、亚瑟士等竞争对手的强烈挑战。而100美元以下的市场，则是耐克在全球化战略中不可忽视的重要部分。
董炜兼任ACG品牌全球CEO，也被外界解读为耐克将加速推动ACG户外运动品牌在中国市场的发展。
ACG作为耐克旗下的专业户外运动品牌，以其出色的性能和创新的设计赢得了众多消费者的喜爱。然而，在中国市场，ACG品牌的发展相对滞后，董炜的上任或许有望推动其快速发展。
耐克是依靠跑鞋起家的，但近年来，其跑鞋业务却并不理想。
耐克首席财务官马修·弗兰德（Matthew Friend）表示，耐克在4年多前退出跑步专业渠道并遭受市场损失后，“失去了在该渠道的份额”。为了重新夺回市场，耐克决定发力跑鞋品类。
跑鞋市场竞争激烈，不仅有像On昂跑和HOKA这样的新兴品牌崛起，还有李宁、安踏等国内品牌不断向高端市场延伸，抢占市场份额。
耐克在跑鞋领域的挑战在于如何不断创新和提高产品的性能，以满足消费者对于高品质、高科技含量跑鞋的需求。
为了应对这些挑战，耐克正在加强其专业品类的产品布局，提升产品的专业用户群。同时，耐克也在反思过去几年在专业板块产品品类布局上的一些不足，并计划推出更多专业跑鞋和营销活动。
除了发力跑鞋品类，耐克还决定发力100美元价格带产品。
这一决策或许是基于耐克对大众市场的考量，特别是在中国市场。
随着消费者购买力的变化，越来越多的中国年轻消费者开始关注性价比更高的产品，而且不迷信海外品牌，而是更支持国货。
耐克显然是希望通过布局这一价位的市场，满足更多消费者的需求，并有效应对来自新兴品牌的竞争压力。
目前，耐克的多项改变中，与中国市场关联最大的要属董炜提任耐克大中华区董事长兼CEO。与此同时，董炜还担任耐克ACG品牌全球CEO。这一任命体现了耐克对中国市场的重视和期待。
随着国内户外运动市场的快速增长，耐克看到了新的发展机遇。然而，这一市场也面临着激烈的竞争。始祖鸟、猛犸象等国际品牌垄断高端市场，国产品牌则主要覆盖中低价位。
耐克需要在这一市场中寻找自己的定位，并与其他品牌展开竞争。
在面料和科技方面，耐克具有一定的优势。然而，在品牌效应和本土化营销策略上，耐克还需要进一步加强。
国内品牌在高端领域的稀缺性为耐克提供了突围机会，但耐克也需要通过加强本地化策略、提升产品创新和优化营销策略，来改变其在中国市场的处境。
4
耐克想要重新雄起
奈何时代已经变了
耐克，作为全球知名的体育用品制造商，其发展历程中始终伴随着激烈的市场竞争。
然而，进入新时代以来，耐克所面临的竞争环境已发生了翻天覆地的变化，其严峻性远超以往任何时候。
在这一背景下，耐克不仅要应对传统劲敌的步步紧逼，还需克服来自新兴市场和本土品牌的强烈冲击，同时，全球及特定区域市场的经济波动，也为公司的持续增长增添了诸多不确定性。
阿迪达斯，作为耐克长期以来最主要的竞争对手，近年来在全球范围内虽面临挑战，但在大中华区的表现却尤为抢眼。
2023年，阿迪达斯大中华区全年营收达到31.90亿欧元，同比增长8.2%，这一成绩不仅为阿迪达斯在全球市场的疲软态势下提供了重要的支撑，也彰显了其在中国市场战略调整的有效性。
阿迪达斯通过深化本土化策略，加强与本土消费者的情感连接，以及优化产品线和营销手段，成功稳固并扩大了其在中国市场的份额。
这一系列举措无疑给耐克带来了巨大的压力，迫使其必须重新审视和调整其在中国乃至亚洲市场的战略部署。
在阿迪达斯之外，耐克还需面对来自中国本土品牌的激烈竞争。
安踏、李宁等国内品牌，凭借其对中国市场深刻的理解、灵活的市场反应策略以及日益增强的品牌影响力，正逐步蚕食着耐克的市场份额。
这些本土品牌不仅在设计上更加贴近中国消费者的审美偏好，还通过科技创新提升产品性能，同时利用社交媒体和电商平台等渠道进行高效营销，有效拉近了与年轻消费者的距离。
此外，本土品牌还通过打造具有中国特色的文化营销活动，迎合消费者对国货、国潮的追捧，进一步增强了品牌的文化认同感和归属感，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
除了上述传统对手外，耐克还需警惕众多新锐品牌的崛起。
这些新兴品牌往往更加专注于某一细分领域，如跑步、瑜伽或街头潮流等，通过精准定位和差异化策略，迅速在特定消费群体中建立起品牌忠诚度。
它们利用社交媒体的力量，通过KOL合作、内容营销等方式，以较低的成本实现了品牌的快速传播和市场份额的扩张。
这些新锐品牌虽然目前规模尚小，但其增长潜力和创新能力不容小觑，未来可能会成为耐克在特定市场或产品线上强有力的竞争对手。
而全球消费市场的疲软，特别是中国国内零售市场的放缓，对耐克的增长构成了另一大挑战。
全球经济不确定性增加，消费者信心下降，导致人们在非必需品上的支出减少，体育用品行业自然也不例外。
在中国，尽管采取了一系列措施刺激消费，但受全球经济形势影响，以及国内产业结构调整、消费疲弱等因素，零售市场仍面临较大压力。
这种宏观环境的变化，要求耐克不仅要提升产品性价比，还需更加灵活地调整市场策略，以适应消费者需求的变化。
除了上述外部挑战外，耐克自身在营销方面的失误也加剧了其面临的困境。
前不久，耐克发布的一则名为《胜者不是谁都能当》的宣传片，因其中运动员舔乒乓球拍的画面引发了广泛争议，迅速登上微博热搜，对品牌形象造成了负面影响。
这一事件反映出耐克在跨文化营销上的敏感性不足，未能充分理解并尊重中国消费者的文化习惯和情感需求。
更为严重的是，早前的“618”促销活动中，耐克选用模特的“眯眯眼”形象被指“丑化”中国女性，这一事件更是激起了公众的强烈不满，被视为对中国文化和社会价值观的漠视，进一步损害了品牌在中国市场的口碑和形象。
综上所述，耐克当前所处的竞争环境极为复杂且充满挑战。面对老对手的强劲反击、本土品牌的快速崛起、新锐品牌的不断涌现，以及全球经济和市场环境的不确定性，耐克需要采取更加全面和深入的市场策略，强化品牌文化建设，提升产品创新能力，同时加强跨文化营销能力，确保营销活动尊重并融入当地文化。
此外，建立有效的危机管理机制，及时应对和化解负面事件的影响，也是耐克未来发展中不可或缺的一环。只有这样，耐克才能在激烈的市场竞争中保持领先地位，实现可持续的增长。
耐克创始人菲尔·奈特说，“要相信自己，也要相信命运。不是别人的命运，不是你自己定义的命运，而是在你内心，对命运的自我定义。”
这一次，耐克还能重新把握住自己的命运吗？让我们拭目以待。
